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如果想晉身到最高階層，就必須培養(yǎng)出可與你自己最強項互補的技能。換句話說，要成為領導人，就不能只有單一技能，也不能一直做同樣的事，必須接受多方訓練，讓自己擁有的能力達到最高水準，成為組織中不可或缺的人。

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我們姑且稱為「湯姆」的這位經(jīng)理人，在名列《財星》五百大企業(yè)（Fortune 500）的某公司擔任中階業(yè)務主管。他在公司任職十幾年，前途看好：不僅達成業(yè)績目標，又頗受人愛戴，并得到一致好評。于是，他爭取晉升一個職位，那個職位要負責眾所矚目的全球產(chǎn)品統(tǒng)一計劃；他自信是頭號人選，也自認不管是技能與抱負都完全符合要求，接下那個職位非常合理。他過去的表現(xiàn)良好，不曾犯過愚蠢的錯誤，也沒有做過有礙職涯發(fā)展的舉動，更不曾與管理高層發(fā)生爭執(zhí)。但結果是一位經(jīng)驗不如他豐富的同事得到那份工作，讓湯姆非常驚訝。這究竟是怎么回事？

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湯姆想了又想，找不出答案。他的上司向他保證，大家都對他的工作表現(xiàn)很滿意；最近一次的360度全方位評量結果，也證實了上司的說法。不管在哪個領域，湯姆都達到或超越平均水準，不僅交出了優(yōu)良的成果，還能解決問題，作策略性思考，以及激勵他人獲得佳績?！笡]有必要改造你自己，」他的上司說：「就維持你現(xiàn)在的做法。發(fā)揮你的強項?！?/span>

但怎么做呢？湯姆現(xiàn)在全無頭緒。他應該加強策略性的思考嗎？變得更能鼓舞人心，還是更專注在解決問題上？

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非線性發(fā)展
只改善一項弱點是簡單的，只要透過「線性發(fā)展」（linear development），也就是透過學習與實踐基本技能，就可以得到穩(wěn)定、可衡量的結果。但數(shù)十年來，我們與世界各地數(shù)萬名高階主管共事的資料顯示，培養(yǎng)優(yōu)點是截然不同的。去做更多你已做得很好的事，只會產(chǎn)生小幅的改善。若要獲得顯著改善，你必須加強互補的技能，我們稱這種做法為「非線性發(fā)展」（nonlinear development）。運動員對這一點早已很熟悉，他們稱為「交叉訓練」（cross-training）。舉例來說，若做伸展運動，并每周跑步數(shù)次，逐漸增加里程以建立耐力與肌肉記憶（muscle memory），對新的賽跑選手會很有幫助。但經(jīng)驗豐富的馬拉松選手光靠增加跑步距離，無法明顯加快速度。為了達到下一個新水準，他需要透過重量訓練、游泳、騎自行車、間隔訓練、瑜珈等，來建立一些互補的技能，補現(xiàn)有訓練方式的不足。

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領導能力的培訓也是一樣。要從「良好」（good）到「更好得多」（much better），你需要從事商業(yè)上的交叉訓練。例如，如果你擅長技術，更深入鉆研技術手冊的收獲，不如磨練溝通之類的互補技能來得多；后者會更突顯你的專門知識或技能，同事也更能借重你的專長。
在本文中，我們提供一個簡單的指南，協(xié)助你成為更高效能的領導人。我們會說明湯姆如何找出自己的強項，如何決定把重點放在哪個強項上、培養(yǎng)什么互補技能，以及他努力之后的結果。這個過程簡單明了，但互補性技能不一定很明顯。所以，首先我們來仔細檢視領導力的交叉訓練。

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交互影響
在交叉訓練中，結合兩項活動而產(chǎn)生的改善效果（也就是交互影響），會顯著超過其中任一項活動的效果。這件事并沒有什么神秘可言，比方說，人們早就知道，結合節(jié)食與運動獲得的減重效果，遠勝于單靠節(jié)食或運動。

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我們先前的研究發(fā)現(xiàn)，有16種能創(chuàng)造杰出成效的領導能力，和正向的營運成果有很強的關聯(lián)性，例如，獲利力增加、員工敬業(yè)、營收增加、客戶滿意。我們想知道，在這16種能力中，能不能找出成對的、可產(chǎn)生顯著交互影響的領導力？

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我們的資料庫內(nèi)，有大約三萬名培訓中的領導人超過25萬筆的360度評量紀錄，我們從那個資料庫中尋找可配成對的領導能力，它們在提升整體領導效能分數(shù)上的表現(xiàn)，遠優(yōu)于單一領導能力。就以「專注追求成果」與「建立人際關系」這兩項能力來看，結果非常明確：在「專注追求成果」方面相當強（得分在第75百分位數(shù)），但在「建立人際關系」方面不很強的領導人中，只有14％達到卓越領導的水準；也就是在整體領導效能得分中達到第九十百分位數(shù)。同樣地，在「建立人際關系」方面相當強，但在「專注追求成果」方面不很強的領導人中，只有12％達到卓越領導的水準。不過，若是在兩個領域都表現(xiàn)優(yōu)良，讓人訝異的事情就發(fā)生了：在兩個領域都達到第75百分位數(shù)的人當中，有72％在整體領導效能上達到第九十百分位數(shù)。

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我們測量整體領導效能與16種能力的各種配對組合之間的相關程度，以了解哪些配對的效力最強大。我們也將16種能力與其他領導技能搭配，然后測量這些配對，看它和整體領導效能的相關性。結果發(fā)現(xiàn)，這16種能力中的每一種，都有多達12個相關的行為，我們稱為「能力伙伴」（competency companion）；若某種行為和可創(chuàng)造杰出成效的能力相結合，就會和領導的卓越性高度相關。
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來看看「展現(xiàn)誠實與正直」這項主要的能力。領導人如何改善這個領域的相關強項？是要變得更誠實嗎？（這樣的回答我們已聽到很多次）但這個回答并不是很有用的建議。如果主管在這方面比較弱，我們可建議各種方法來改善：行事更前后一致；避免說一套，做一套；承諾的事要貫徹始終，諸如此類。但一個誠信正直的領導人，極有可能早已這么做了。

我們的能力伙伴研究，指出了一條務實的發(fā)展途徑。例如，自信等行為，一旦和誠實與正直配成對后，就與高水準的整體領導效能，呈現(xiàn)最強烈的關聯(lián)。我們并不是暗示這有因果關系：自信不會使某人變得誠實，而正直也不會產(chǎn)生自信。但很有原則的領導人，如果學會并變得更有自信，可能會更勇于大聲表明自己的信念，并且言行合一，然后更廣泛、更頻繁地運用他的強項，成為更有效能的領導人。

我們的資料顯示，能力伙伴可用其他方式，來加強某一領導強項。它可使這一強項更加明顯，例如在前述案例中，有強大技術專長的領導人，如果提高溝通能力，技術專長就會變得更明顯。或者，在培養(yǎng)能力伙伴過程中學到的技能，也可應用在主要能力上而增加好處。例如，有強大創(chuàng)新能力的領導人，可能學會如何提倡變革，從而鼓勵他的團隊，以更有創(chuàng)意的新方式獲得成果。

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逐步建立強項
實務上，領導技能的交叉訓練做法很明確：
?? ?1.?? ?找出你的強項。
?? ?2.?? ?根據(jù)強項本身對組織的重要性，以及你對它的熱情程度，選擇一個強項來專注投入。
?? ?3.?? ?選擇一個你想加強的互補行為。
?? ?4.?? ?以線性方式來發(fā)展它。
做法1：找出你的強項
按理說，強項可用多種方式找出來。但我們主張，在高效能的領導環(huán)境下，你對自己的看法（即使是一些完全客觀的看法，而且假設有這種看法的話），不如其他人對你的看法來得重要，因為領導的關鍵，全在于你對其他人的影響。正因如此，我們要跟湯姆一樣，從360度評量開始做起。

在理想情況下，你應以有效的心理測量方式來進行，透過正式的流程，你和直屬下屬、同事與上司以匿名問卷調查，并用量化的量表，為你的領導特性進行排行。你和他們也應針對你的強項、重大缺點（如果有的話），以及這些特性對公司的相對重要性，回答一些質化的、沒有固定答案的問題。所謂的「重大缺點」，是指那些缺點嚴重到會壓制你的任何強項，或是可能會變本加厲；也就是說，重大缺點是指會破壞你職業(yè)生涯的缺點。

并不是每個組織，都能夠或愿意為每個人進行360度評量。因此，如果無法那樣做，只要能讓同事評量你時自在地實話實說（這一點非常重要），也可征求同事為你做質化的評量。你可自行設計評量表，并要求同事匿名交回給你（本文提供了一套問題，見「非正式360度評量」）。我們也發(fā)現(xiàn)，真誠的一對一談話，也可達到這個目的。再不行的話，這些作為也會讓你的同事明白，你真的有心要自我改進（盡管如果你有重大缺點，還是不太可能會有人直接告訴你）。

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非正式360度評量
你必須先客觀地了解自己的強項是什么，才能開始強化那些強項。理想的情況，是做個正規(guī)、保密的360度評量。但如果無法這么做，還有個直接的可行方法。試著簡單詢問你的團隊成員、同事與上司下列簡單的問題，當面詢問或以書面形式皆可。
?? ???? ?有哪些領導技能，你認為是我的強項？
?? ???? ?我做的事情當中，有哪些可能被視為重大缺點，如果不改正，就會破壞我的職業(yè)生涯，或是導致我在目前職位上表現(xiàn)欠佳？
?? ???? ?有哪些領導能力，如果表現(xiàn)杰出的話，就會對組織的生產(chǎn)力或效能有最重大影響？
?? ???? ?我有什么領導能力，是對你有最重大影響的？
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盡量表現(xiàn)出你樂于接受別人的意見，并讓對方產(chǎn)生安全感（尤其是你的直屬下屬）。要表明你正在尋求自我改善。明白告訴同事，說你愿意接受負面的意見，而且會以專業(yè)化的方式適當了解，不會報復。當然，你要貫徹這個承諾，不然整個過程就會失敗。
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在詮釋評量結果時，人們通常會先關注自己得分最低的項目。但除非分數(shù)非常低（在第十百分位數(shù)），否則那樣做就是錯的；我們發(fā)現(xiàn)，一般來說，有20％的高階主管會在他們的360度評量中發(fā)現(xiàn)嚴重問題。如果你也是如此，就必須改正那個缺點，你可以用線性方式來改進。
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是什么讓領導人在組織中不可或缺？我們的資料明白顯示，并不是因為他們精通許多事，而是在一些事情上非常杰出，獨一無二。這些強項，使領導人難免會有的缺點獲得寬容。在我們的資料庫中，沒有杰出強項的領導人（杰出是指位于第九十百分位數(shù)），在整體領導效能方面的得分，平均僅位于第34百分位數(shù)。但只要他們有一個杰出的強項，平均來說，整體領導效能得分就會上升到第64百分位數(shù)。換句話說，在領導人當中，墊底的三分之一，或是位居領先的三分之一，差別只在于單一的杰出強項。如果有兩個杰出強項，會讓領導人的得分趨近前四分之一；若有三個，為前五分之一；若有四個，就會高居前十分之一了（見「單一強項造成什么差異」）。

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單一強項造成什么差異
僅僅把一項能力提高到杰出水準，就能把領導人在整體領導效能的排行，從倒數(shù)第三提升到將近前三名。?

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百分位數(shù)排行?
34：沒有杰出強項的領導人
64：有一個杰出強項的領導人?
72：有兩個……?
81：有三個……?
89：有四個……?
91：有五個……?
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在這種情況下，檢視湯姆的360度評量結果，就可清楚看出他會丟掉那個好職位的問題所在。湯姆沒有重大缺點，但也不曾展現(xiàn)任何杰出的強項。他缺乏得分在第七十百分位數(shù)以上的強項，在整體領導能力上，他的得分沒有達到「良好」，更談不上「杰出」。組織中任何有顯著強項的人，在爭取晉升機會時都可能勝過他。但只要湯姆把他的幾個相對的強項，從第七十百分位數(shù)提升到第八十百分位數(shù)，然后再提升到第九十百分位數(shù)，他的總體領導效能就可能從高于平均水準，進步到良好，再進步到卓越（exceptional）。顯然，這些強項值得更仔細檢視。

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不過，湯姆和很多人一樣，一開始就受到評量表上低分的刺激，覺得內(nèi)疚，但否認有那些缺點。他在建立人際關系方面得分相對較低，喚起自己高中時代不愉快的回憶，那是他與上司一同檢視評量表時沒有提到的事。但他確實有說他無法相信自己在創(chuàng)新方面沒得到較高分數(shù)，然后，開始列舉自認有功勞的行動方案。也許他有創(chuàng)新力，也許沒有。自我的評估和別人對你的評價大不相同，是常見的事。但請記住，別人的意見才是重要的。
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湯姆把注意力轉向自己的強項后，看到自己在「專注追求成果」與「解決問題與分析事情」方面得分不錯，并不覺得訝異。比較出乎他意料，但也許較讓他感到欣慰的，是在建立策略性觀點及啟發(fā)、激勵他人方面，他得到相當高分?，F(xiàn)在，他可以進行下一步了。

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做法2：選擇一個強項全力以赴
在好與壞之間作選擇很容易，但如果得在兩好之間作選擇，就會多想一下。湯姆選擇加強哪一項能力可能并不重要，因為加強其中任何一項，都會大幅提高他的領導效能。不過，我們建議仍在發(fā)展階段的領導人，要專注在對組織很重要、而且自己懷有一些熱情的能力上，因為如果你充滿熱情的強項，對你的組織并不重要，基本上那就只是你的業(yè)余嗜好罷了；而如果某種能力是組織需要、而你并不感興趣，那就只是一件苦差事而已。

你可以參考360度評量中，你的同事對組織各項需求的重要性所做的評等排序，得到比較客觀的看法。但湯姆如果跟著自己的熱情走，前景堪憂；他不曉得如何著手。回答一系列問題后，我們提出的概念會更具體。他用以下的清單來檢視16種能力中的每一種：
?? ???? ?我是否設法用很多方式來加強這項技能？
?? ???? ?我是否尋找新方法來運用它？
?? ???? ?我運用它時是否充滿干勁，而非精疲力竭？
?? ???? ?我是否主動爭取可運用這個強項的專案？
?? ???? ?我能否想像自己投入時間來改善它？
?? ???? ?我愈來愈擅長運用這個技能，是否感到開心？

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縮小選項范圍
你應該選擇對組織和你自己都相當重要的強項來進一步強化。你可以參考采用湯姆的簡表，來找出自己有哪些強項、興趣，符合你組織的需求。在三個領域中，各挑選五項能力。