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摘要
1.人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，但對于人的管理常會遇到各式各樣包含招募、進(jìn)用、留才的問題。

2.有效解決人才管理的問題，需要把業(yè)務(wù)和人力放在一起管理。從招募開始，業(yè)務(wù)單位的主管就要與人力資源的主管相互配合，才能找到真正需要的人才并能建立對于人才評量的模型。

3.在用人層面，可以透過計(jì)算人力資本投資回報(bào)，進(jìn)而找出業(yè)務(wù)上的問題。

4.除了識人用人，還需要注重他們的體驗(yàn)。例如入職后的培訓(xùn)流程該怎么進(jìn)行、目標(biāo)該怎么設(shè)定，也須由人資與業(yè)務(wù)主管一同配合。

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我們常說，人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。管理，要以人為本。但是，對于「人」的管理，總是會遇到各種各樣的問題。為什么總是招不到優(yōu)秀的人才？為什么很優(yōu)秀的人才，突然就要走？為什么在你這普普通通的員工，到了競爭對手那邊，卻大放光彩？這，都是因?yàn)閷Α溉恕沟睦斫獠粔颍芾聿粔颉?/span>

這問題要怎么解決呢？或許需要把人力和業(yè)務(wù)，放在一起管理。

最近，我看了「筑招網(wǎng)云計(jì)算」新產(chǎn)品的發(fā)布會。筑招網(wǎng)是一家做人力資源和建筑人才管理平臺的公司。2019年我參加過筑招網(wǎng)的活動，和CEO相識。在發(fā)布會上，孫總有一個(gè)趨勢判斷，他說：「人力資源管理，目標(biāo)是保證業(yè)務(wù)成功，所以未來人力資源管理的數(shù)位化工具，不能只為人力而做，還要為業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)，走向業(yè)務(wù)人力一體化?！?/span>

我看完覺得挺有趣的，于是找到孫總問他，什么叫業(yè)務(wù)和人力一體化呢？具體又有哪些價(jià)值呢？孫總說，業(yè)務(wù)和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。我們一起來看3個(gè)場景。

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識別和選擇人才
說到理解「人」，第一個(gè)場景，就是識別和選擇人才。人才，是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵，但是，到底該如何去識別和選擇人才呢？過去，在招人和用人之間，是存在信息不對稱、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的卻是業(yè)務(wù)經(jīng)理。HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業(yè)務(wù)部門到底想要什么樣的人；而業(yè)務(wù)經(jīng)理心中雖然有想要的人才標(biāo)準(zhǔn)，但畢竟不是專業(yè)做招聘的，操作起來，往往不知道怎么有效地去評價(jià)一個(gè)人才。

于是，人力資源部和業(yè)務(wù)部門常常「打架」，對于「招聘什么樣的人才」很難達(dá)成共識。有一些企業(yè)的解決辦法是給人力資源總監(jiān)（HRD）1票否決權(quán)，預(yù)防業(yè)務(wù)經(jīng)理招錯(cuò)人，但這還是治標(biāo)不治本。真的要解決這個(gè)問題，需要HR和業(yè)務(wù)協(xié)作，緊密地協(xié)作。具體怎么做呢？

首先，在招人之前，雙方就先達(dá)成一致。今天市場上有很多「標(biāo)準(zhǔn)」的人才評測服務(wù)，但是，像我們熟悉的阿里、字節(jié)跳動等公司，他們要找的其實(shí)并不是傳統(tǒng)意義上的優(yōu)秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。這個(gè)「同道中人」，既要符合公司的文化、價(jià)值觀，又要真正適合公司的業(yè)務(wù)。

于是，需要HR和業(yè)務(wù)一起自定義評測，設(shè)定評測模型和評測報(bào)告。比如，阿里就把「聰明、皮實(shí)（編按：耐受力）、樂觀、自省」這8個(gè)字，加入了人才評測中。用自定義辦法生成的評測報(bào)告，還有一個(gè)好處，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理拿到報(bào)告時(shí)，他能讀懂，因?yàn)樗约簠⑴c了。這樣，招錯(cuò)人的機(jī)率也降低了。

這個(gè)評測模型還能根據(jù)業(yè)務(wù)的深入，繼續(xù)迭代。假設(shè)你自定義了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的崗位能力素質(zhì)模型，包括5個(gè)維度：

敏銳學(xué)習(xí)：是否好奇、喜歡接觸新事物、學(xué)有所思；
場景理解力：是否重視事實(shí)、洞察深入、眼光長遠(yuǎn)；
非權(quán)力影響：是否有業(yè)務(wù)思維，能理解場景，觀察全局；
產(chǎn)品創(chuàng)作力：是否有創(chuàng)意、有主張、懂取舍；
結(jié)果驅(qū)動：是否重視結(jié)果，堅(jiān)持不懈。
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在面試時(shí)，用這個(gè)模型去評測、給新人評分，如果分?jǐn)?shù)通過，這位新人就入職了。入職半年、1年之后，你有了他的業(yè)績考評結(jié)果。你發(fā)現(xiàn)影響「產(chǎn)品經(jīng)理」的業(yè)績，最核心的能力原來是模型里的第1個(gè)維度（敏銳學(xué)習(xí)），和第3個(gè)維度（非權(quán)力影響）。這時(shí)，就可以根據(jù)業(yè)績，再來校準(zhǔn)一開始的評測模型了。

經(jīng)過人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，大家對人才的評價(jià)更加客觀了，就某個(gè)業(yè)務(wù)到底需要什么樣的人才，達(dá)成共識。這是人力和業(yè)務(wù)融合，對「識人」的價(jià)值。

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善用人才，賦能業(yè)務(wù)
剛才我們講了招人識人，第2個(gè)場景是「用人」。孫總講了個(gè)故事。前段時(shí)間，孫總和他公司的一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，在復(fù)盤他上個(gè)季度的業(yè)務(wù)。復(fù)盤中，孫總發(fā)現(xiàn)他有一塊業(yè)務(wù)做得特別好，兩人討論之后，找到了原因：關(guān)鍵是有一個(gè)高P專家（職級高的專家）坐鎮(zhèn)，搞定了很多事情。

結(jié)果，區(qū)域總經(jīng)理說：「上個(gè)季度是這樣，但最近這個(gè)高P專家被隔離在上海了?！箤O總突然意識到，這個(gè)問題很大。如果一位高P專家，直接決定了業(yè)務(wù)的好壞，那遇到被隔離之類的緊急特殊情況，要怎么辦？怎么繼續(xù)保障業(yè)務(wù)呢？未來再遇到這種情況，有沒有可能從其他戰(zhàn)區(qū)，調(diào)一個(gè)高P專家去支持業(yè)務(wù)呢？這就需要人力資源部來一起協(xié)作了。

于是孫總打開了自家的筑招網(wǎng)人才界面，用標(biāo)簽和等級，找到了總部和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)里，到底有哪幾個(gè)是在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的高P專家。而在這些人中，誰又可以迅速調(diào)過去。當(dāng)獲得了這些信息之后，就可以把信息給到區(qū)域總經(jīng)理，讓他來做決策。要不要調(diào)人，以及調(diào)哪位專家。傳統(tǒng)的人力資源也能配合業(yè)務(wù)去調(diào)配人員，但雙方來來回回發(fā)郵件確認(rèn)，可能好幾天就過去了。而現(xiàn)在有了數(shù)位化的工具做支撐，可以應(yīng)對外部環(huán)境的變化，快速做出調(diào)整和決策。

在用人上，數(shù)位化的人力資源，對業(yè)務(wù)還有什么價(jià)值呢？積累下來的人力數(shù)據(jù)，可以說明分析業(yè)務(wù)。比如，透過計(jì)算人力資本投資回報(bào)，找出業(yè)務(wù)上的問題。如何計(jì)算人力資本投資回報(bào)呢？這里需要用到人事費(fèi)用，和業(yè)務(wù)的營收2大項(xiàng)數(shù)據(jù)。

其中，人事費(fèi)用里面又包括了4類數(shù)據(jù)：

員工配比，包括員工人數(shù)、新員工占比、職級分布；
人力成本的薪資水準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標(biāo)準(zhǔn)、薪酬分位值、發(fā)薪項(xiàng)拆分、績效與業(yè)績目標(biāo)設(shè)置、津貼和福利；
招聘費(fèi)用，渠道費(fèi)、材料費(fèi)；
培訓(xùn)費(fèi)用。
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筑招網(wǎng)把所有數(shù)據(jù)都集中在網(wǎng)站平臺上，然后可以進(jìn)行人事管理（PA）分析。有一家企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)自己投資回報(bào)率的數(shù)據(jù)異常，比去年同期下降了10%。這到底什么情況？于是他們拿銷售1組、2組、3組的「投資回報(bào)率」數(shù)字做對比，發(fā)現(xiàn)了問題就出在銷售1組上。1組的營收不如3組，但人事費(fèi)用卻比3組高了將近1倍。于是把剛才列舉的各項(xiàng)人事費(fèi)用都拆開看，公司發(fā)現(xiàn)：

1組的人員，高職級的占比太多，而腰部不足。職級分布不均。
和相同職級的在職人員比較，新入職的員工薪資標(biāo)準(zhǔn)較高，超出正常標(biāo)準(zhǔn)范圍。
1組的人工成本項(xiàng)中，異地派遣補(bǔ)貼占比較高，由于戰(zhàn)區(qū)缺少核心人員，需派遣高職級人員，增加了補(bǔ)貼費(fèi)用。
銷售1組的用人出了問題。把問題都找出來了，也就能對癥下藥了。比如，調(diào)整新老員工薪酬水準(zhǔn)差異，鼓勵員工主動申請到新市場發(fā)展，帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)開拓。慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報(bào)率。這是人力和業(yè)務(wù)深度融合，對「用人」的價(jià)值。
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管理人才的體驗(yàn)
除了識人用人，對人才的管理，還需要注重他們的體驗(yàn)。而人力和業(yè)務(wù)經(jīng)理配合好，才能給人才更好的體驗(yàn)。第3個(gè)場景，就是管理人才的體驗(yàn)。一個(gè)員工從投履歷、面試、評測、入職、人事、薪酬、假勤到學(xué)習(xí)發(fā)展、晉升、離職等，在一家公司里，他要經(jīng)歷這么多人事的環(huán)節(jié)。只要有一個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)感不好，他可能就走了。

就拿「入職」來說，一個(gè)新員工剛拿到offer，其實(shí)是很不知所措的，還要調(diào)節(jié)新環(huán)境、新工作，這時(shí)他容易有不安全感。入職第1天，有沒有人帶他認(rèn)識一下周圍的同事，告訴他茶水間在哪，大家午餐一般怎么解決等等。這些問題很小，但是他都有可能會困惑，不知道該問誰，也不好意思問。如果沒有人管，他可能就被晾在那兒了。

而業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力有好有壞，有的人有經(jīng)驗(yàn)、有的人沒有經(jīng)驗(yàn)，有的人忙、有的人不忙。這期間，如果帶不好，新員工的體驗(yàn)就會很差。業(yè)務(wù)經(jīng)理平常的管理工作也很不容易，挑戰(zhàn)很大。

GE前執(zhí)行長杰克.威爾許說：「一個(gè)稱職的業(yè)務(wù)主管，必須首先是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理?！篂槭裁催@樣說？因?yàn)闃I(yè)務(wù)經(jīng)理不僅要管理團(tuán)隊(duì)，還要了解員工的情況；在人員管理過程中，有20多個(gè)人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉(zhuǎn)正、晉升、人才盤點(diǎn)、發(fā)展等等。所以，在復(fù)雜又挑戰(zhàn)的管理中，必須有人力部門的幫助。

比如，HR可以先在系統(tǒng)里，準(zhǔn)備好不同職位需要的學(xué)習(xí)課程，讓新員工一來就有事可做，不至于被晾在一邊。業(yè)務(wù)經(jīng)理，也可以一起在系統(tǒng)里設(shè)置工作任務(wù)，安排一對一面談，建立新員工試用期的目標(biāo)、考核等等。

把任務(wù)都設(shè)定好，這樣一套打通的、固定的流程引導(dǎo)，才能給一個(gè)新員工的入職創(chuàng)造非常好的體驗(yàn)。要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗(yàn)。這也是人力和業(yè)務(wù)協(xié)同的價(jià)值。

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最后的話
人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。要以人為本，人是一切的起點(diǎn)。未來，最重要的是人才管理。這些話，說起來容易，真要做到卻很難。首先，必須對「人」有一個(gè)充分的理解，去識別和選擇人才；然后，善用人才，管理好人才的體驗(yàn)，從而留住人才。畢竟，業(yè)務(wù)都是由人做出來的。人才有了，業(yè)務(wù)才可能成功。

什么是孫總所說的，業(yè)務(wù)和人力一體化的價(jià)值呢？就是在管理過程中，有人力資源部門，記錄和收集各種有效的、多維度的數(shù)據(jù)，去分析問題；然后讓人力和業(yè)務(wù)部門深度融合，讓人力更好地賦能業(yè)務(wù)。打通的系統(tǒng)和貫穿的數(shù)據(jù)，加上更流暢的流程，能說明公司及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)和經(jīng)營決策，解決問題，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

今天筑招網(wǎng)在做的事情，挺有意思的。希望能給你一些啟發(fā)。祝福筑招網(wǎng)，繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。也祝福所有企業(yè)，做好人才管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功。