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1.多重標(biāo)準(zhǔn)常帶來的是負(fù)面的印象。然而在KPI的管理上，各部門的工作內(nèi)容差異大，若公司只有「單一標(biāo)準(zhǔn)」，只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)流動(dòng)率不斷攀升。

2.團(tuán)隊(duì)紀(jì)律與個(gè)人傳承的不同，是管理團(tuán)隊(duì)最大的核心目的差異。未來當(dāng)你發(fā)現(xiàn)同事獲得類似的特權(quán)待遇，先把羨慕的眼光收起來，背后也可能是他正承擔(dān)著更大的責(zé)任。

「多重標(biāo)準(zhǔn)」這個(gè)詞通常給人不好的觀感，不公平、不平等、不夠讓人信服而成為眾矢之的。但在職場上的評分標(biāo)準(zhǔn)與帶人準(zhǔn)則，當(dāng)只有唯一標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，基本上只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)流動(dòng)率不斷攀升、不斷地制造出更多的問題，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就成為沒有意義的規(guī)范，往往只是主事者的一個(gè)自我防護(hù)罩罷了。

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「差異化」才是管理必備條件

孫明柳曾經(jīng)看過營銷部、工程部、研發(fā)部用的KPI指標(biāo)與績效評核居然是同一份，有可能是企業(yè)內(nèi)部并沒有營運(yùn)管理的專職人員，或者公司并不在意這一塊，而評核標(biāo)準(zhǔn)淪為老板與主管操作個(gè)人觀點(diǎn)的工具。

每個(gè)部門的工作內(nèi)容都有很大的差異，基本上無法用一個(gè)工具、一套標(biāo)準(zhǔn)，去規(guī)范所有規(guī)則以及人事升遷的評核。在這個(gè)體制之下評比、留下的員工通常不具有市場競爭力，擁有的只是最基礎(chǔ)的能力，以及應(yīng)付公司的特殊職能，避免跟大家不一樣，才能存活在共同體制之下。

專業(yè)差異化的管理是必備的條件，不同的績效目標(biāo)與成果展現(xiàn)，不適用一體共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)要有人才專業(yè)能力的判別機(jī)制，才能將績效與成果持續(xù)往上推升，形成良性競爭的環(huán)境。

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同事有「特權(quán)」？先別羨慕得太早

企業(yè)人才培訓(xùn)以及部門主管的養(yǎng)成計(jì)劃，通常會(huì)有更特殊的評核機(jī)制。這些人平時(shí)與大多數(shù)同仁沒有太多的直接交集，他們所接受的資訊以及工作內(nèi)容往往由高層主管直接指派，導(dǎo)致有很多時(shí)間不在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，也常會(huì)被其他同仁慣上特權(quán)之名，但實(shí)際上卻有不得不的壓力。

這些職位的養(yǎng)成，企業(yè)評核標(biāo)準(zhǔn)考驗(yàn)的是這個(gè)職位的危機(jī)處理能力、企業(yè)資源的整合能力，同樣的目標(biāo)方向，必須要有別于其他部門、其他同事的SOP處理程序，達(dá)到相同的目標(biāo)甚至更好，而過程中的領(lǐng)導(dǎo)模式也成了企業(yè)觀察的參考指標(biāo)。

最后評核升任與否，或是養(yǎng)成過程中發(fā)現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)而調(diào)動(dòng)單位，這都是企業(yè)人才培訓(xùn)的結(jié)果。能做到這些，最后團(tuán)隊(duì)往往都有加分的效果，有做，就會(huì)有收獲。最起碼，不適任的人也不會(huì)卡在不適合的位置上太久。

未來當(dāng)你發(fā)現(xiàn)同事獲得類似的特權(quán)待遇，先把羨慕的眼光收起來，讓我們一起哀悼幾秒鐘，因?yàn)槟憧吹降氖翘貦?quán)待遇，但實(shí)際感受可能是職場地獄，角度不同、立場也不同，若真的換你上場了，也不見得真的開心得起來，因?yàn)樨?zé)任更重了，當(dāng)然，遮羞費(fèi)也多了。

團(tuán)隊(duì)紀(jì)律與個(gè)人傳承的不同，是管理團(tuán)隊(duì)最大的核心目的差異。每個(gè)職位都有必須執(zhí)行的重要性，越無法復(fù)制、越是具有價(jià)值的能力，倘若使用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，競爭力絕對無法跟多重標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)一較高下。

管理是多面向的結(jié)果論，有好也有壞，在結(jié)果出來之前，很難斷論對與錯(cuò)，不斷的修正調(diào)整比較符合現(xiàn)實(shí)的狀況，只有更好、沒有最好。

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