績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)4 步驟的循環(huán)，“設(shè)定績(jī)效目標(biāo)”，可確保主管與員工期望一致；“績(jī)效溝通與改善”，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進(jìn)績(jī)效；并在“績(jī)效考核與面談”時(shí)驗(yàn)收成果；“獎(jiǎng)懲與訓(xùn)練發(fā)展”則可以為提升來年績(jī)效做預(yù)備。

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1：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

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Q1. 如何為員工設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)？

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制訂目標(biāo)要符合公司策略，并遵循“SMART ”原則：要明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、有相關(guān)性（Relevant）、及有時(shí)間限制（Time-bound）。

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Q2. 如何取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí)，讓員工不需監(jiān)督，也能有好表現(xiàn)？

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要使員工在無(wú)人監(jiān)督的情況下也有好表現(xiàn)，就必須充分讓他們明白執(zhí)行任務(wù)的理由，否則可能會(huì)因?yàn)椤安恢獮楹味鴳?zhàn)”，導(dǎo)致績(jī)效不佳。

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Q3. 如何協(xié)助員工克服阻礙，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)？

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主管指派任務(wù)前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進(jìn)行；甚至要指導(dǎo)員工，或給予足夠的教育訓(xùn)練或練習(xí)機(jī)會(huì)。

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Q4. 當(dāng)主管與員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)看法不同時(shí)，怎么辦？

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主管應(yīng)該讓員工充分表達(dá)意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達(dá)成共識(shí)。工作重點(diǎn)改變時(shí)，也要第一時(shí)間知會(huì)員工。

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2：績(jī)效溝通與改善

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Q1. 主管如何觀察、了解員工平日的工作績(jī)效？

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主要有正式（定期溝通會(huì)議、書面報(bào)告）和非正式（走動(dòng)式管理、和員工不時(shí)聊聊天）兩種做法，后者尤其能幫主管做到“及早知道、及早處理”。

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Q2. 主管最常碰上員工的哪些績(jī)效問題？如何解決？

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員工的績(jī)效問題主要有兩種：?jiǎn)T工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主管必須先查明員工“不照做”和“成果差”的原因，才能有效排除問題。

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Q3. 溝通后，員工的表現(xiàn)仍不盡理想，主管還能怎么做？

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經(jīng)理人發(fā)覺問題后，應(yīng)先與員工一起找出對(duì)策，不讓問題擴(kuò)大；如果問題并未改善，主管最后可采強(qiáng)硬的處理手段。

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Q4. 主管應(yīng)如何記錄員工的日常工作表現(xiàn)？

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主管可以找出員工績(jī)效良好的實(shí)例、績(jī)效問題的成因、杰出績(jī)效背后的因素、實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)期表現(xiàn)的落差，做為年度績(jī)效考核的參考。

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3：績(jī)效考核與面談

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Q1. 績(jī)效考核有哪些常用的方式？

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常見的績(jī)效考核有“評(píng)分”“排名”和“目標(biāo)式”三種，各有優(yōu)缺點(diǎn)，組織應(yīng)依照其特性與需求選擇。

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Q2. 績(jī)效面談前，主管與員工該做好哪些準(zhǔn)備？

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面談前，主管要讓部屬了解會(huì)議的目的及流程，并搜集相關(guān)績(jī)效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭(zhēng)。

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Q3. 公司發(fā)的考核表內(nèi)容籠統(tǒng)，主管該怎么讓績(jī)效評(píng)估更明確？

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評(píng)分前，主管可先說明每個(gè)評(píng)分項(xiàng)目所代表的意義；評(píng)分時(shí)，應(yīng)對(duì)低分項(xiàng)目提出改進(jìn)的做法，讓評(píng)分有意義。

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Q4. 主管在評(píng)分時(shí)，應(yīng)避開哪些盲點(diǎn)，盡可能做到公正、客觀？

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主管評(píng)分時(shí)常陷入“以偏概全”、“刻板印象”等盲點(diǎn)，可透過“參考日常紀(jì)錄”，并力求給分“常態(tài)分配”，降低不公平。

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4：獎(jiǎng)懲與訓(xùn)練發(fā)展

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Q1 如何根據(jù)員工的績(jī)效報(bào)告，對(duì)做出恰當(dāng)?shù)娜耸聸Q策？

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主管可依據(jù)員工工作能力及工作意愿高低，作為人事決策的判斷基礎(chǔ)。大多數(shù)的績(jī)效問題，都能透過教育訓(xùn)練或工作輪調(diào)加以解決。

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Q2 當(dāng)員工績(jī)效低落，該如何公正處理，將損失降到最低？

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主管須先假設(shè)“只要提供協(xié)助，員工便能克服困難”。只有確定績(jī)效問題，真的無(wú)法藉由改變工作環(huán)境、制度或主管管理行為以獲得改善時(shí)，才做出處分。

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Q3 績(jī)效普通和績(jī)效優(yōu)異的員工，獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)各該放在哪里？

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主管可以強(qiáng)調(diào)績(jī)效普通員工表現(xiàn)杰出的領(lǐng)域，讓員工知道主管認(rèn)同他的成就；對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異者，則可善用他們的優(yōu)點(diǎn)或?qū)I(yè)，請(qǐng)他們幫忙教導(dǎo)其他員工。

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Q4 如何根據(jù)表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)男劫Y獎(jiǎng)勵(lì)？

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薪資設(shè)計(jì)應(yīng)依照“依據(jù)績(jī)效高低，拉開員工薪資差距”原則。調(diào)薪時(shí)，可依據(jù)本薪高低來調(diào)整調(diào)薪比例（本薪高者，調(diào)薪比例低），以降低年資的影響程度。

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Q5 如何根據(jù)每位員工的特性，制定績(jī)效發(fā)展計(jì)畫？

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績(jī)效發(fā)展計(jì)畫應(yīng)聚焦在發(fā)展員工的技能、特點(diǎn)、能力與經(jīng)驗(yàn)，以提升員工對(duì)公司的價(jià)值、強(qiáng)化員工的專業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)力，以承擔(dān)更高責(zé)任。

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2關(guān)鍵，讓組織聰明工作

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從2020年3月截至2021年3月17日，影音串流平臺(tái)Netflix的股價(jià)整整漲了64%，2021年１月美國(guó)富國(guó)銀行（Wells Fargo）更將其目標(biāo)價(jià)從510美元上修至700美元。能不斷更新、推出好看的電影與影集，是Netflix獲得消費(fèi)者喜愛的原因。

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創(chuàng)辦人暨執(zhí)行長(zhǎng)海斯?。≧eed Hastings）在《零規(guī)則》書中分享如何落實(shí)給予員工自由與責(zé)任的企業(yè)文化。其中，沒有休假限制、廢除差旅及費(fèi)用規(guī)定，是他們最為人稱道的制度，但在給員工自由、減少控制的同時(shí)，必須不斷溝通，才有辦法達(dá)到“為自己負(fù)責(zé)”的成果。

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書中寫得輕松，但執(zhí)行起來卻十分困難。游戲橘子數(shù)位科技在2016年推出“休假無(wú)上限”，至今仍只有一成左右的員工請(qǐng)超過法定天數(shù)的休假。人力資源總監(jiān)張文杰表示，推動(dòng)這個(gè)制度，除了想讓員工覺得公司有吸引力，宣示意味更大，“我們想把管理工作與生活的權(quán)力還給員工?！?/span>

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關(guān)鍵1：請(qǐng)假不需任何審核，把自主權(quán)還給員工

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把想傳達(dá)的文化與理念落實(shí)成制度，游戲橘子的請(qǐng)假方式改采“登錄制”，只要上系統(tǒng)登錄就算請(qǐng)假成功。也就是說，員工不需要主管同意就能請(qǐng)假，主管也沒有否決的權(quán)力。

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當(dāng)然，也有主管會(huì)擔(dān)心：“如果員工績(jī)效很差又一直請(qǐng)假怎么辦？”“如果他一次請(qǐng)半年怎么辦？”但其實(shí)仔細(xì)思考這些問題，都可以找到合理的答案，“別說半年，一次連請(qǐng)兩個(gè)禮拜的假，你回公司上班就會(huì)覺得工作堆積如山”。

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張文杰指出，不管是在前期討論或溝通制度的過程中，他們都做了許多辯論。雖然初期公司彌漫著困惑與質(zhì)疑的聲音，但他認(rèn)為這件事絕對(duì)不會(huì)失控，因?yàn)椤澳惆鸦\門打開，鳥不會(huì)馬上飛出來，它會(huì)徘徊在門口，四處張望籠門是不是真的打開?！睆埼慕鼙硎荆∠菁偬鞌?shù)對(duì)臺(tái)灣人來說，還是會(huì)擔(dān)心自己是不是真的可以請(qǐng)，但制度要能推動(dòng)，跟企業(yè)文化、同事與主管的信任度、自己對(duì)工作的期望都有關(guān)系。

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對(duì)員工來說，制度傳遞了這間公司希望你用更聰明、更有效的方法把工作做完；對(duì)管理階層來說，這個(gè)制度是一個(gè)提醒，員工投入的工作時(shí)間不應(yīng)該跟績(jī)效畫上等號(hào)；不管公司制度是什么、員工怎么做事，最后還是要問他的績(jī)效如何。

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關(guān)鍵2：公司先釋出善意，員工才愿意替你打拼

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舉例來說，有些主管會(huì)擔(dān)心如果請(qǐng)假不需要他同意，員工可能會(huì)變得難以管理，但“在職涯中，你遇過幾次部屬想請(qǐng)假，而你不同意的情況？”張文杰認(rèn)為，一個(gè)運(yùn)作良好的管理文化，不應(yīng)該發(fā)生員工請(qǐng)假而主管不準(zhǔn)的情況，因?yàn)榇蠹叶贾烙螒蛞?guī)則，如果請(qǐng)假會(huì)影響到別人或公司，照理來說是不會(huì)有人這么做，除非是發(fā)生不得已的情況。

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不過，過去還是有員工透過同事傳達(dá)請(qǐng)假訊息給主管。會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，其實(shí)跟制度無(wú)關(guān)，而是兩人平常的關(guān)系就有問題，“到頭來， 這些松綁都是照妖鏡，管得好或不好，最終都會(huì)現(xiàn)形?！?/span>

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他表示，當(dāng)初在討論休假無(wú)上限的制度時(shí)，跟創(chuàng)辦人劉柏園有過非常多的討論，但劉柏園最終都會(huì)丟出一個(gè)問題：“如果主管還沒準(zhǔn)備好，我們就不改變了嗎？”他表示，勞方與資方都要追求互信跟雙贏，但公司有義務(wù)先釋出善意、提供福利，員工才會(huì)愿意跟你一起打拼。

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Netflix 取消休假制度至今快20 年，他們發(fā)現(xiàn)，給員工多一點(diǎn)自由，結(jié)果是他們更愿意當(dāng)責(zé)、做事更負(fù)責(zé)任。但張文杰坦言，目前他們休假無(wú)上限的成效還不是非常明顯，“這世界上有很多做法， Netflix 的方法并不適用每家公司，而所有方法都不是簡(jiǎn)單的二分法?！?/span>

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