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每個(gè)人都希望工作是順利推動(dòng)的，最好是下屬服從你，同事愿意合作，和老板溝通也沒有障礙，你提出來的方案很快就能實(shí)現(xiàn)。這是職場(chǎng)自由度的最佳表現(xiàn)。但是我知道，只是聽話或者努力工作，絕對(duì)不會(huì)如你所愿，所謂的「正攻法」，是絕對(duì)得不到職場(chǎng)自由的。今天要藉由一本書提到的人際關(guān)系策略，不但能讓你積極進(jìn)攻，也能用來順利推動(dòng)工作、解救他人困境，以及變成你的最佳防御。

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筑招網(wǎng)小編想舉一個(gè)「我透過強(qiáng)化政治力，刻意促使事情失敗」的防御故事。

多年前，曾跟我合作過的同事形容我：「人很親切，但感覺不太好惹?！?/span>

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事情是這樣的，當(dāng)年業(yè)務(wù)輪調(diào)，我做為基層承辦人，被主管指派需協(xié)助單位在一年內(nèi)成立一個(gè)形象園區(qū)，這個(gè)項(xiàng)目多年來經(jīng)手很多承辦，但一直沒有人順利取得用地、招標(biāo)，更別說開園營(yíng)運(yùn)（姑且不提我本身缺乏工程背景、相關(guān)法規(guī)也常需要透過自修才能學(xué)個(gè)一招半式）。

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當(dāng)時(shí)的我，拿到好幾份前任承辦人轉(zhuǎn)交的施工單位方案，并被單位主管告知，一周后將進(jìn)行決選。當(dāng)時(shí)，我硬著頭皮加班研究這些項(xiàng)目方案，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初征求企劃方案的文件，僅列出園區(qū)預(yù)定地、土地面積，并未列入公司高層期待的園區(qū)用途及預(yù)算上限，以致施工單位按個(gè)人想像，提出千奇百怪的方案。

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直白的講，如果通過哪一個(gè)方案都很糟糕，公司將耗費(fèi)極大的溝通成本，或許才能將方案稍微符合理想的規(guī)劃。

問題來了，只剩下五天，就要召開高層評(píng)選會(huì)議，（主管第一時(shí)間并不贊成取消，因?yàn)檫@個(gè)案子是老板的重要業(yè)績(jī)，所以我直屬主管非常在意推動(dòng)期程），我還能夠做些什么補(bǔ)救？

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當(dāng)時(shí)，我開始盤點(diǎn)手頭所有可能的資源，包括法源依據(jù)、歷次會(huì)議紀(jì)錄、施工單位履約紀(jì)錄，以及單位近年類似項(xiàng)目。

再來，我開始動(dòng)用人脈資源，包括單位主管、會(huì)計(jì)與工程單位、上級(jí)單位窗口，并定義這件事，有決定權(quán)關(guān)鍵人是公司顧問等。

因?yàn)椋乙婚_始設(shè)定的目標(biāo)，就是讓這個(gè)會(huì)議取消或是延期，所以，我先透過簡(jiǎn)報(bào)跟表格，簡(jiǎn)要整理各施工單位規(guī)劃優(yōu)劣與高層期待差異處，例如、A公司預(yù)算太高或B不符合環(huán)保規(guī)定等。

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再者，我將這份資料透過平時(shí)積累的人脈，轉(zhuǎn)交給會(huì)計(jì)及工程部門評(píng)估，并不經(jīng)意的在二個(gè)單位同仁面前提到，這個(gè)項(xiàng)目萬一真的開始動(dòng)工，不是要追加預(yù)算（會(huì)計(jì)部門痛點(diǎn)）、就是會(huì)移交工程設(shè)計(jì)部門給建筑師協(xié)助調(diào)校設(shè)計(jì)圖，一時(shí)間社內(nèi)相關(guān)單位便有共同利害關(guān)系。

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再來，我開始聯(lián)系上級(jí)單位詢問項(xiàng)目期程是否能延期，窗口除了告知延期規(guī)定外，更直接提供我先前已設(shè)置相同園區(qū)的其他公司承辦人，提醒我能跟他們?nèi)〉谜髑蠓桨肝募鰹樾拚齾⒖肌?/span>

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最后，社內(nèi)與社外都溝通完，我才將「相關(guān)資料」及「嚴(yán)重性」告知直屬主管，但主管仍不愿意取消會(huì)議（因?yàn)槿∠耐瑫r(shí)，也需要向高層承認(rèn)，自己在對(duì)外征求文件有督導(dǎo)不周之處）。后來，我為了順利達(dá)到延期的目標(biāo)，直接將報(bào)告上呈高我二層的主管，報(bào)告的內(nèi)容大致是評(píng)估過后，為了使文件更臻完善、預(yù)算不至于爆增，單位已取得其他公司征集文件范本參考，并且擬于二周內(nèi)將相關(guān)規(guī)格重新對(duì)外公布，亦歡迎已提案公司直接補(bǔ)充規(guī)劃資料。

至于，為什么上二層的主管會(huì)愿意聽我報(bào)告呢？除了會(huì)計(jì)及工程部門背書外，我跟該主管秘書也是平常閑聊累積不少默契，才有機(jī)會(huì)抓緊時(shí)機(jī)報(bào)告?？傊?，當(dāng)時(shí)我當(dāng)時(shí)做了許多「政治工作」，才能順利在會(huì)議二天前中止，避免「順利成事」而衍生的一連串災(zāi)難。

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回顧這一路過程，我并沒有對(duì)任何一位利害關(guān)系人主動(dòng)攻擊或情緒宣泄，反而把握每一次與之接觸的機(jī)會(huì)，透過各自單位不同立場(chǎng)的沖突溝通，將整個(gè)事件梳理得更清晰，最終，促成事情往最有利的方向推進(jìn)。

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說實(shí)話，故事省略許多挫敗的心路歷程，大多時(shí)候我都是處于焦慮跟未知的狀態(tài)居多，甚至在被對(duì)方施壓時(shí)困惑于「為誰而戰(zhàn)、為何而戰(zhàn)」的處境，而我當(dāng)時(shí)曾經(jīng)期待有個(gè)牛人能出現(xiàn)，并指點(diǎn)我讓事情推進(jìn)順利的方法，像是「你不該毫無準(zhǔn)備，就直接找直屬主管攤牌」，或是當(dāng)我真的與其他跨部門形成同盟時(shí)，反而同單位的人產(chǎn)生疑慮／阻力、更別提越級(jí)報(bào)告的副作用等，這些看似不值得一提的眉角，也足以在這事件后讓我焦頭爛額好一陣子。

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懂職場(chǎng)政治的好處：獲取最大的自由度

而這些我當(dāng)年不解、渴求精進(jìn)的職場(chǎng)政治力，在我閱讀近期遠(yuǎn)流出版《職場(chǎng)上你需要搞點(diǎn)政治》一書時(shí)，終于有解。作者不吝分享日本大型財(cái)閥的職場(chǎng)閱歷，知命之年將長(zhǎng)年累積的政治力結(jié)合戰(zhàn)國(guó)時(shí)代戰(zhàn)術(shù)，分別針對(duì)上司、同儕乃至下屬列舉可能有的政治事件與系統(tǒng)性解法，并提出五項(xiàng)基本的兵法，包括

• 同盟作戰(zhàn)：與多數(shù)派結(jié)盟

• 諜報(bào)作戰(zhàn)：運(yùn)用資訊，帶動(dòng)風(fēng)向

• 圍攻作戰(zhàn)：在會(huì)議上偕同眾人壓倒對(duì)方

• 兵糧作戰(zhàn)：斬?cái)鄬?duì)手的資源來源

• 水攻：借掌權(quán)者之手施以高壓

整體來說，本書算是近期一次性針對(duì)期待職場(chǎng)政治力而成事者，提供很好的學(xué)習(xí)入門乃至進(jìn)階。我特別喜歡作者提出的「政治力，是用來創(chuàng)造和平及提升工作自由度」這個(gè)新穎的觀點(diǎn)。工作自由度低，指的是工作無法如自己所愿進(jìn)行。造成這種局面的，最主要原因，就是「相關(guān)部門反對(duì)，不愿合作」。其他原因還包括「使喚不動(dòng)下屬」「與主管不和，得不到協(xié)助?！埂概c公司掌權(quán)者關(guān)系薄弱，無法博取信任或理解?！蛊鋵?shí)，只要做到上述幾點(diǎn)，就有可能在職場(chǎng)上，漸漸提升你渴望許久的自由度。

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回到文章開頭，那位形容我「人很親切，但感覺不太好惹」的前同事，其實(shí)是交接工作給我的前承辦人，他一開始便提醒我「延期不可行、取消更不可能」，但他看著我第一時(shí)間與直屬主管直球?qū)Q，討論停辦會(huì)議被拒，在時(shí)間壓力下，他暗中協(xié)助我運(yùn)用社內(nèi)協(xié)調(diào)力（透過共同利害促使跨部門間形成同盟）、將資料匯整后透過中間者讓掌權(quán)人知悉（諜報(bào)），收集更多延期的益處，并將備案敲定，直接請(qǐng)示關(guān)鍵主管（權(quán)力靠攏力、削弱直屬主管決定權(quán)-兵糧），最后達(dá)到水攻（借掌權(quán)者之手施以高壓），讓直屬主管同意延期。

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整個(gè)過程中，我們達(dá)成互利互助的共事關(guān)系。而上面我那一連串的政治力演示，也同時(shí)呼應(yīng)前面《職場(chǎng)上你需要搞點(diǎn)政治》提倡學(xué)習(xí)「政治力」做為職場(chǎng)威嚇力的展示，最終創(chuàng)造共贏的職涯關(guān)系。

祝好。

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