有些主管認(rèn)為：我花錢請(qǐng)員工來上班，還要讓他們開心?實(shí)情是，生產(chǎn)力的高低，和工作環(huán)境、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相關(guān)根據(jù)霍桑效應(yīng)(Hawthorne effect)的實(shí)驗(yàn)，一開始以為改變照明、輪班和休閑時(shí)間，會(huì)提升作業(yè)員生產(chǎn)力，但其實(shí)員工生產(chǎn)力提高，是因?yàn)槭艿疥P(guān)注，被觀察者知道自己成為被觀察對(duì)象，因此改變行為。換句話說，如果員工知道主管關(guān)心他們，工作表現(xiàn)會(huì)更好。

　　1. 公司目標(biāo)要連結(jié)對(duì)員工的意義

　　想幫助員工進(jìn)入心流（人們?nèi)硇耐度肽呈碌囊环N心理狀態(tài)），第一件要做的就是訂立明確的目標(biāo)，它又是由兩種目標(biāo)：組織愿景與績效目標(biāo)組成。

　　明確的目標(biāo)是進(jìn)入心流的條件之一，但這個(gè)目標(biāo)必須是人發(fā)自內(nèi)心想完成，不是外在強(qiáng)迫。

　　但在現(xiàn)行的公司結(jié)構(gòu)中，不論組織愿景或績效目標(biāo)，都是來自外在。要如何把這些外在目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)呢?

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須向下屬解釋工作的意義，讓員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，才可能全身心投入工作賽門.西奈克(Simon Sinek)舉例，同樣是制造電腦，戴爾(Dell)跟員工說：我們要制造最棒的電腦;蘋果(Apple)卻詢問員工：如何幫助使用者挑戰(zhàn)現(xiàn)況，以不同角度看世界?(員工：打造最棒的電腦)，員工知道為什么要打造最棒的電腦，工作起來會(huì)更有動(dòng)力。

　　愿景越具體，越能說服人行動(dòng)。不過，多數(shù)執(zhí)行長喊出的愿景，都非常抽象?？D稱這樣的現(xiàn)象為模糊焦點(diǎn)偏誤(blurry vision bias)，一旦焦點(diǎn)模糊，員工很難找到對(duì)的方法執(zhí)行。比方說，“我們的目標(biāo)是讓你快樂”以及“我們的目標(biāo)是讓你露出笑容”。然而，每一個(gè)人對(duì)快樂的理解都不同，衍伸出的行為自然也不同，最后導(dǎo)致無法激發(fā)出一致的行動(dòng)。

　　另一個(gè)建議：領(lǐng)導(dǎo)者在描述愿景時(shí)，必須想像在未來的某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，你的產(chǎn)品或服務(wù)能替世界帶來什么改變，并且把這個(gè)改變可視化。當(dāng)一個(gè)愿景可視化而且讓人覺得他參與了更重要、更有意義的事，執(zhí)行者就不會(huì)覺得自己無足輕重，只為了賺錢而拖地，工作起來自然會(huì)拿最高標(biāo)準(zhǔn)、最大心力投入。

　　2. 工作游戲化，員工自動(dòng)挑戰(zhàn)更高產(chǎn)出

　　有了明確的目標(biāo)，也不是所有員工都有能力找到達(dá)成目標(biāo)的方法。比方說，同樣組裝一臺(tái)電腦，有些作業(yè)員能自己設(shè)下每分鐘要完成幾個(gè)，并嘗試找出更快的組裝手法;有些則是按表操課，只求符合最低標(biāo)準(zhǔn)。

　　對(duì)于有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的工作流程，可以加入游戲設(shè)計(jì)(game design)，讓員工接受挑戰(zhàn)的同時(shí)，感受到克服挑戰(zhàn)的樂趣。美國目標(biāo)(Target)百貨曾在收銀機(jī)上增添一項(xiàng)機(jī)制，刷卡速度太慢，會(huì)出現(xiàn)紅色，完成結(jié)帳之后，螢?zāi)粫?huì)出現(xiàn)處理速度的評(píng)分。結(jié)果，員工認(rèn)為自己掌握了主導(dǎo)權(quán)，每處理一次交易都能獲得成就感，最后使結(jié)帳隊(duì)伍往前移動(dòng)的速度變快。

　　3. 讓員工自訂個(gè)人目標(biāo)，再和主管一起討論達(dá)標(biāo)方式

　　如果員工是知識(shí)型工作者，作業(yè)沒有固定流程、標(biāo)準(zhǔn)，像是業(yè)務(wù)員依照每次面對(duì)的客戶不同，成交手法也不一樣。目標(biāo)和關(guān)鍵成果(OKR，Objectives and Key Results)可以解決這個(gè)問題。OKR能讓員工自己從愿景、主管的目標(biāo)，延伸出自己的工作，以及衡量指標(biāo)。

　　舉例來說，橄欖球隊(duì)的總經(jīng)理，目標(biāo)是：為橄欖球隊(duì)的所有人(老板)賺錢。搭配的關(guān)鍵成果：贏得超級(jí)杯、每場至少塞滿90% 觀眾臺(tái);第二層的管理者：教練，則會(huì)依照總經(jīng)理的關(guān)鍵成果，訂立自己的目標(biāo)，像是每場至少300 碼傳球進(jìn)攻、防守射門少于17 分。

　　OKR還有另一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：追蹤進(jìn)度。OKR要求使用者一個(gè)禮拜要舉行一次會(huì)議。如此一來，即使工作多變，也能在事情變?cè)愕漠?dāng)下發(fā)現(xiàn)問題，讓領(lǐng)導(dǎo)者能和員工一起討論出解決方案。

　　4. 給予回饋，于公于私都要付出關(guān)懷

　　有了目標(biāo)與方法，最后就是回饋，確保員工面對(duì)的挑戰(zhàn)稍微高于自身的技能，這樣員工在完成目標(biāo)之后，才會(huì)獲得成就感，并樂在其中。契克森米哈伊特別提及，回饋不是員工進(jìn)來才做，是在面試時(shí)就要做。

　　對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，職務(wù)設(shè)計(jì)不是太小，導(dǎo)致工作缺乏挑戰(zhàn)性，以至于人員沮喪，生產(chǎn)力低。要不就是太過艱困，導(dǎo)致員工常常無法如期完成工作、犯錯(cuò)，失去成就感而請(qǐng)辭。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須了解職務(wù)和任務(wù)的差異。任務(wù)，是一份職務(wù)中被列為最優(yōu)先的工作。比方說，職務(wù)同樣是銷售經(jīng)理，任務(wù)卻可以分成銷售產(chǎn)品、增加回客率、帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)等等，每一種都需要迥然不同的能力。面試官必須了解，應(yīng)試者是否認(rèn)為任務(wù)很有意義，以及對(duì)方的能力是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

　　進(jìn)入公司之后，再依照員工表現(xiàn)給予反饋，透過對(duì)話、回饋、認(rèn)可來了解員工，并協(xié)助對(duì)方做工作調(diào)整。

　　每次開會(huì)都從私事開始聊起，像是周末過得如何，從員工的休閑(像是從事極限運(yùn)動(dòng))跟女兒的互動(dòng)方式，了解同事的性格、價(jià)值觀，進(jìn)而了解員工個(gè)性、現(xiàn)在遇到的難題，再提出適合的建議。

　　最后，契克森米哈伊提醒，不要一遇上管理問題，就想引進(jìn)新科技。舉例來說，隨著手機(jī)能夠精確定位，有公司決定引入新系統(tǒng)，在客戶出現(xiàn)問題時(shí)，呼叫離他距離最近的業(yè)務(wù)前往服務(wù)。系統(tǒng)本身很有效率，但業(yè)務(wù)卻失去自己規(guī)畫交通路線的主控權(quán)。由于無法掌握自己的工作行程，心情沮喪，工作表現(xiàn)反而比之前更差。