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當(dāng)了主管以及部門經(jīng)理也已經(jīng)三個(gè)月過去了，我發(fā)現(xiàn)自己對(duì)于選人以及用人的標(biāo)準(zhǔn)有了很大的變化，跟我以前的認(rèn)知有很大的不同，所以就分享一下最近實(shí)操的心得。

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雖然我沒有真正地進(jìn)行人事的異動(dòng)，但是這段時(shí)間我也開始清楚了以后如果要請(qǐng)人，應(yīng)該要有什么樣的篩選標(biāo)準(zhǔn)。畢竟如果請(qǐng)到不對(duì)的人，對(duì)于勞方跟資方其實(shí)都是一種折磨而已，因?yàn)橘Y方對(duì)于項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行不下去，勞方也只是在浪費(fèi)時(shí)間領(lǐng)微薄的薪水而已。

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（一）聰明才智：

這是一個(gè)我覺得很高難度的問題，要請(qǐng)到多聰明的人才是適當(dāng)?shù)?，我認(rèn)為自己不是一個(gè)絕頂聰明的人，只是除了學(xué)經(jīng)歷之外，我還有學(xué)習(xí)很多的軟性技能，這點(diǎn)我覺得是最重要的。

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其實(shí)要能夠運(yùn)行一個(gè)項(xiàng)目，在聰明才智的部分只要堪用就好了，所以對(duì)于這一點(diǎn)我也不會(huì)特別要求。畢竟一個(gè)非常厲害的人，可能也不會(huì)甘愿在我的底下做事情，或許他可以直接做我這個(gè)職位，不用屈就在我的底下，我相信這樣的關(guān)系也不會(huì)太長久。

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（二）配合度：

對(duì)于整個(gè)組織來說，有配合度這點(diǎn)是蠻重要的，因?yàn)闆]有配合度的人，其實(shí)很難使他進(jìn)步。我自己的做法是會(huì)讓下屬從做中學(xué)，雖然有時(shí)候下屬會(huì)覺得有點(diǎn)痛苦，但是痛苦的時(shí)候就是要開始成長的時(shí)候，回頭來看其實(shí)已經(jīng)走了很遠(yuǎn)了。

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如果一開始就拒絕很多比較有難度的事情，我覺得這樣的人，成長幅度是很有限的。不去挑戰(zhàn)更高難度的事情，自己的格局以及做事方式等都不會(huì)有成長。就像我自己就是選擇直接面對(duì)比較高難度的問題，所以成長比以前快了很多倍。

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（三）薪資：

我自己是有業(yè)務(wù)能力的人，也就是可以自己拿到項(xiàng)目，所以對(duì)于下屬的薪資不會(huì)很苛刻，開價(jià)也一定比很多工作還要高，我認(rèn)為薪資是要講求平衡以及公平性。

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做同樣的事情當(dāng)然薪水也都差不多，但是如果做得好一定會(huì)有額外的報(bào)酬，尤其是能夠創(chuàng)造業(yè)績的人。有一件比較重要的事，就是當(dāng)要把人給拉起來做一個(gè)組長時(shí)，就要提供相對(duì)應(yīng)的薪資，應(yīng)該是說要使別人能夠更有意愿把這個(gè)職位給承接下來，那就要能夠提供相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，這樣子兩邊才能夠都滿意，達(dá)到一個(gè)最好的狀態(tài)。

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（四）發(fā)展性：

我認(rèn)為投資在人上面，是發(fā)展組織唯一要做的事情，因?yàn)槠渌亩紩?huì)貶值，只有人會(huì)不斷地增值。所以我發(fā)現(xiàn)，不用想那么多，就是把時(shí)間都花在投資在人身上就好了。這樣子當(dāng)組織不斷壯大后，才能夠有拓展業(yè)務(wù)以及賺錢的本事，如果都把心思花在拿項(xiàng)目等等，就算拿到了項(xiàng)目，內(nèi)部也都是空的，執(zhí)行不了幾個(gè)項(xiàng)目，那選人與用人這件事就等于是整個(gè)組織的命脈了。

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很多人可能會(huì)想說，如果把人教一教就跑了怎么辦？有幾個(gè)點(diǎn)我們可以思考一下：是不是自己的本事只有讓別人學(xué)幾個(gè)月的價(jià)值，別人學(xué)一學(xué)就可以自己再復(fù)制一個(gè)模式出來變成你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我是認(rèn)為這是一項(xiàng)投資，投資當(dāng)然不一定會(huì)獲利，但可以藉由邊培養(yǎng)人邊叫他做事情這樣的模式，來降低風(fēng)險(xiǎn)。就算訓(xùn)練出來的人真的跑了，那至少他也做了一些事情，也還不至于會(huì)虧太多，但是如果配合度不佳的人我完全不會(huì)想要留，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大了，可能訓(xùn)練了老半天都沒什么成效，然后在重要的時(shí)刻又很容易就不做了。