應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花、結(jié)果，心里的大石也落地了。殊不知，行百里者半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個談判環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好，就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判期間準(zhǔn)確把握對方心理，以“讀心”代“談判”，才能使招聘事半功倍。

定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧

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薪酬談判要實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡點(diǎn)。

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首先，參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看圣賢書”，不關(guān)心、不了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”。薪酬“一開出來”就把應(yīng)聘者嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生挫折感，對企業(yè)喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致“到嘴邊的鴨子飛了”，這是吃力不討好的事情。

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其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場價值？可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二是在入職之后。員工入職前，企業(yè)對應(yīng)聘者并不了解，這時，對應(yīng)聘者的衡量主要是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的，這個過程的實質(zhì)是對應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。

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比如，企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強(qiáng)可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可以低一些。另一種情況就是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，薪酬可高一些。

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最后，薪酬的確定要符合企業(yè)的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊。企業(yè)要招聘合適的人才，這種合適也包括薪酬合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動權(quán)，積極影響應(yīng)聘者接受企業(yè)的薪酬體系。讓應(yīng)聘者認(rèn)識到本企業(yè)的管理理念與原則很重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些是企業(yè)可以滿足的、哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個人而變。