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工作型態(tài)并非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結(jié)合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時(shí)間進(jìn)公司，一段時(shí)間居家。領(lǐng)導(dǎo)人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會(huì)有孤獨(dú)感或協(xié)作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，并加以協(xié)助，是領(lǐng)導(dǎo)人的當(dāng)務(wù)之急。

我們的辦公室政策是，員工應(yīng)該每周進(jìn)辦公室一次?，F(xiàn)在他們正在籌辦一場(chǎng)包含15人的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。我猜想有些人似乎輕松看待那場(chǎng)會(huì)議，但我并非如此；我家里還有個(gè)幼兒，我們一直非常小心翼翼?？晌也荒芄_說這些話。
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——一家全球食品品牌高階主管私下透露
致一位在家工作的同事：大家很懷念有你一起在辦公室工作的日子。最近我們看到進(jìn)辦公室的人變多了，身邊有更多同事真的很棒。
——虛擬團(tuán)隊(duì)咖啡聊天（coffee chat）中發(fā)表的意見
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自從新冠肺炎疫情全球大流行改變工作面貌以來，居家工作顯然得到人們的高度關(guān)注，這包括面臨遠(yuǎn)端管理員工的挑戰(zhàn)（例如信任度降低和新的權(quán)力動(dòng)態(tài)）。但有個(gè)較隱晦的因素，可能會(huì)大幅影響混合工作場(chǎng)所的效能。正如上述引言所顯示，梳理未來的工作安排，并且注意到員工對(duì)那些安排必然會(huì)產(chǎn)生的焦慮；這會(huì)讓經(jīng)理人必須重新思考，同時(shí)擴(kuò)展經(jīng)證實(shí)為最強(qiáng)有力團(tuán)隊(duì)效能的一項(xiàng)預(yù)測(cè)因素：心理安全感。
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新工作形式如何影響心理安全感
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心理安全感是人們相信可以暢所欲言而沒有遭到懲罰或羞辱的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)確立為許多事項(xiàng)的關(guān)鍵推動(dòng)因素：包括高品質(zhì)決策、健全的團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)和人際關(guān)系、更好的創(chuàng)新，以及更有效的組織執(zhí)行力。盡管我們可能很容易理解這個(gè)概念，但是從艾德蒙森的研究來看，即使在最直接、接近真實(shí)和具批判性的背景之下，建立和維持心理安全感依舊相當(dāng)困難，例如確保手術(shù)室工作人員直言不諱，以免手術(shù)時(shí)出了差池；或者當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng)在公開會(huì)議上分享不精確的資料前加以糾正（兩者都是訪談中描述的心理安全感問題實(shí)例）。不幸的是，在家工作和混合工作使心理安全感變得一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單。
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談到心理安全感，經(jīng)理人傳統(tǒng)上關(guān)注于讓員工在工作上能夠更加坦率和提出不同意見。問題是，隨著工作和生活之間的界限日益模糊，經(jīng)理人必須將員工的個(gè)人情況納入考量，以便制定人員任用、調(diào)度和協(xié)調(diào)上的決策，這是一個(gè)全然不同的領(lǐng)域。
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對(duì)員工來說，決定何時(shí)在家工作，背后的原因可能是需要花時(shí)間陪伴喪偶的父親或母親，或是幫助在學(xué)校承受壓力的孩子；此外，這項(xiàng)決定也可能受到未公開的健康問題（新冠肺炎帶來的一些顯著問題〕或非工作上熱中之事所影響，比如私下受訓(xùn)為奧運(yùn)會(huì)等級(jí)運(yùn)動(dòng)員的年輕專業(yè)人士。值得注意的是，我們都聽過員工表示，他們覺得被邊緣化、被懲罰，或被排除在一些圍繞于如何平衡工作和生活的對(duì)話之外，因?yàn)樗麄兪菃紊砘驘o子女，而別人經(jīng)常對(duì)他們說他們很幸運(yùn)，不必應(yīng)付更多的挑戰(zhàn)。那些圍繞于如何平衡工作和生活的心理安全感討論極富挑戰(zhàn)性，因?yàn)樗鼈冚^可能會(huì)觸及員工在身分、價(jià)值觀和選擇上根深柢固的面向。這會(huì)使人們對(duì)于法律和道德的角度上的偏見變得更為個(gè)人，而且更具風(fēng)險(xiǎn)。
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我們不能繼續(xù)做那些正在做的事
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過去，我們將「工作」和「非工作」分開討論，經(jīng)理人會(huì)排除考慮后者。然而過去的一年里，許多經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，以往禁忌的話題，例如托兒、健康風(fēng)險(xiǎn)舒適度（health-risk comfort levels），或是配偶及其他家庭成員面臨的挑戰(zhàn)，愈來愈需要（經(jīng)理人和員工）針對(duì)建構(gòu)和調(diào)度混合工作做出共同的決策。
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雖然我們通常會(huì)認(rèn)為，一旦回到辦公室就可以再將兩者畫出界線。但是隨著在家工作的比例提升，顯示出這既不實(shí)際，也并非長(zhǎng)期持續(xù)的解決方案。組織若是未來仍不更新對(duì)策，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己正在透過不完整（如果不是錯(cuò)誤）的資訊，企圖優(yōu)化極其復(fù)雜的工作調(diào)度和協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)。請(qǐng)記住，混合的工作安排會(huì)同時(shí)增加管理上的復(fù)雜度；經(jīng)理人面臨與過去相同的工作協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)，如今更出現(xiàn)額外的挑戰(zhàn)：那就是，必須協(xié)調(diào)一些員工的工作安排，而且無法指望他們?cè)诳深A(yù)期的時(shí)間出現(xiàn)。
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經(jīng)理人的策略
先來看一個(gè)事實(shí)：現(xiàn)在經(jīng)理人會(huì)避免搜尋個(gè)人的詳細(xì)資訊，原因和以往相關(guān)且同樣重要。有鑒于詢問個(gè)人資訊涉及的法律限制、產(chǎn)生偏誤的可能性，以及尊重員工隱私的期望，分享這些資訊會(huì)帶來實(shí)質(zhì)而重大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，解決方案不應(yīng)該是要求擴(kuò)大揭露個(gè)人資訊；相反的，經(jīng)理人必須創(chuàng)造一種環(huán)境：鼓勵(lì)員工分享與其工作安排或地點(diǎn)相關(guān)的個(gè)人情況，和／或仰賴員工為自己和家人做出正確的選擇，并針對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求進(jìn)行權(quán)衡。管理階層的責(zé)任是擴(kuò)大讓員工能安心提出工作和生活問題的領(lǐng)域。現(xiàn)在，員工需要心理安全感，以便在具挑戰(zhàn)性（而且可能變得緊繃）的新領(lǐng)域中展開富有成效的對(duì)話。
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而顯然的，純粹說「相信我」是行不通的。反之，我們建議采取五個(gè)步驟來建立心理安全感文化，這種文化超越工作內(nèi)容涵蓋更廣泛的員工體驗(yàn)面向。
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第1步：做好準(zhǔn)備
雖然聽起來很老套，但第一步就是與你的團(tuán)隊(duì)討論，幫助他們確認(rèn)自己的挑戰(zhàn)之外，也確認(rèn)你將面臨的挑戰(zhàn)。這項(xiàng)討論的目的是分擔(dān)問題的責(zé)任。
我們建議將這一點(diǎn)視為團(tuán)隊(duì)解決問題、發(fā)展有效工作新方法的一種需求。厘清當(dāng)中的利害得失。員工必須明白，完成工作（對(duì)客戶、對(duì)使命、對(duì)自身職業(yè)生涯）在今日和過去一樣重要，但做法與過去完全不同。員工在這方面將需要扮演好某個(gè)（富創(chuàng)意且具責(zé)任感的）角色。同屬一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你和你的員工必須認(rèn)識(shí)到，盡管前方存在許多障礙，每個(gè)人仍須清楚了解到工作和團(tuán)隊(duì)需求，并且共同承擔(dān)取得成功的責(zé)任。

第2步：身先士卒
話誰都會(huì)說，可是一旦談到心理安全感，太多經(jīng)理人的情況是，要求員工坦誠，尤其是圍繞在錯(cuò)誤或其他可能令人尷尬的話題上，但自己卻沒有以身作則，或是在員工如實(shí)吐露后未提供保護(hù)。
要展現(xiàn)你嚴(yán)肅看待此事，最好的方式是先暴露自己的弱點(diǎn)：分別描述你在家工作／混合工作時(shí)遇上的個(gè)人挑戰(zhàn)和限制。請(qǐng)記住，經(jīng)理人必須先承擔(dān)起這類風(fēng)險(xiǎn)。你要為還不明確的計(jì)畫保持謙遜的態(tài)度，坦白說明你對(duì)于這將對(duì)管理帶來的挑戰(zhàn)有何看法。當(dāng)你不愿意對(duì)你的員工坦誠，你要怎么期望他們對(duì)你坦誠呢？

第3步：循序漸進(jìn)
別期望員工立刻表明他們眼中最私人和最具風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，建立信任需要時(shí)間。即使你在工作環(huán)境中建立健全的心理安全感文化，仍要記住，這是個(gè)新領(lǐng)域，坦率談?wù)撳e(cuò)誤百出的程式碼，與講述在家工作的辛苦是兩回事。
先小小的爆料自己不想給人知道的資訊，同時(shí)展現(xiàn)你對(duì)別人透露自身情況的歡迎態(tài)度，可以幫助你的員工相信分享不會(huì)受到懲罰。

第4步：分享正面例子
你手邊有很多資訊，可以證實(shí)對(duì)人們吐露這些挑戰(zhàn)和需求是正面的作法。但別就此認(rèn)定你的員工也能立刻取得這些資訊。
負(fù)起你的行銷職責(zé)，促進(jìn)員工的心理安全感，做法則是分享你的信念：落實(shí)團(tuán)隊(duì)透明度，協(xié)助團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出足以滿足個(gè)人需求和組織目標(biāo)的新安排。這個(gè)做法的目標(biāo)不在于分享那些私下向你陳述的資訊，而是讓員工理解，揭露資訊將讓你透過協(xié)作方式提出對(duì)團(tuán)隊(duì)、也對(duì)員工更有利的解決方案。要達(dá)到這一點(diǎn)需要機(jī)智和技巧，同時(shí)避免制造出聽命行事的壓力，目標(biāo)是讓員工相信，而且心甘情愿這么做。

第5步：擔(dān)任監(jiān)督人
很多人會(huì)承認(rèn)，建立心理安全感需要花時(shí)間，但是摧毀只需要片刻。一般情況是，當(dāng)人們不確定說的話是否會(huì)廣為接受，就會(huì)有所保留，甚至不分享自己在工作中最相關(guān)的想法；而當(dāng)他們確實(shí)冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，卻遭到駁斥時(shí)，他們和其他所有人再這么做的可能性就會(huì)降低。
身為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)你注意到員工發(fā)表一些看似無害的評(píng)論，例如「我們希望更了解你」或「我們真的需要你」，但可能因此讓其他員工感覺自己讓團(tuán)隊(duì)失望的時(shí)候，你需要保持警惕并予以反駁。這是一件非常困難的事，需要技巧。我們不是要成為思想警察（thought police）、懲罰那些真的想念在家工作的同事或需要他們幫助的人，而是幫助員工以更為正向且寬容的方式表達(dá)言論，例如，「我們想念你深思熟慮的觀點(diǎn)，并了解你現(xiàn)在面臨限制。如果有我們可以效勞之處，請(qǐng)告訴我們……」。坦言你的用意出于包容與幫助，如此一來，員工就不會(huì)將出席的要求視為一種責(zé)備。同時(shí)，也要堅(jiān)決譴責(zé)那些不當(dāng)利用共享個(gè)人資訊的員工。

經(jīng)理人將這些對(duì)話視為正在進(jìn)行的工作（并加以探討），這一點(diǎn)很重要。與所有的團(tuán)體動(dòng)態(tài)一樣，它們是隨時(shí)間發(fā)展和轉(zhuǎn)變的自然過程。這是第一步；未來的旅程沒有路線圖，必須反覆確定正確方向。你可能會(huì)越界，需要導(dǎo)正，但是你寧可反覆嘗試和試探大家的看法，也不要先入為主認(rèn)定那就是不可碰觸的禁忌。將眼前的任務(wù)視為一段可能永遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)的學(xué)習(xí)或解決問題的過程。當(dāng)你愈能保持這樣的觀點(diǎn)，而非宣布勝利后繼續(xù)前進(jìn)，你和團(tuán)隊(duì)就愈能維持并擴(kuò)大真正的心理安全感。