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有些部門主管，習(xí)慣在自己的部門安插「過去曾共事過的人」、「前班底」，透過「自己人」形成一個特殊小圈圈，最后在公司自成一格，反倒變成了公司更大的管理議題。并非指責(zé)主管不該任用自己曾配合過、認識并熟悉的優(yōu)秀人才，而是這個看似讓該部門對齊腳步、有志一同的團隊組合方式，卻容易對公司整體造成負面影響。人資建議：不論是主管還是員工都要有自覺，任何在公司任職的伙伴，都是屬于公司的人才，而不是「誰的人馬」。

A主管：我花了那么多心血，給了該給的，加薪的加薪，晉升的晉升，到底為什么人接二連三的離職？人事你們說說??？

人事：其實公司還是有很多人才可以做職務(wù)的調(diào)動，可以給他們機會…..（沒說完就打斷了）

A主管：他們？是之前S主管的人，有的是M主管的心腹，說坦白的誰會愿意來我這里，這些主管哪會放人，來了還是會走。

人事：人才是公司的，不是任何主管的。

A主管：算了我們再找人，重新開始

人事內(nèi)心OS：你以為是打電動，怎樣都可以打掉重練喔？成本代價都是公司的。

在做招募時，最常會遇到一個狀況是，主管直接拿著履歷說：這是認識的，我也與她聊過了，我認為適合，他也愿意，請他來工作。久而久之，整個部門都是他的親朋好友，當(dāng)然組織中絕對也不會是無獨有偶，一定還有其他部門是這樣，這一些人在組織中自己組成了小圈圈，別人進不去，他們也出不來。

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會發(fā)生哪些問題呢？
如果這位主管離職，這票人也許就跟著一起走。另外自己行成另外一股文化和氛圍，結(jié)果自己的小圈圈很團結(jié)，但是對組織整體而言，卻是最不團結(jié)的部分，甚至是會讓其他部門感到不舒服、不愉快的小圈圈。組織中這樣的小團體多了，公司的跨部門合作、溝通就會出問題，這樣連帶就會影響到效率和產(chǎn)值。

很多主管進入組織后，認為只要找自己的舊識工作就會比較順利，自己也比較能信任和放心，結(jié)果就造就了小圈圈文化。更高階的主管雖不認同，但是想只要能共識把工作做好，也就沒有干涉，但是一旦遇到中間主管發(fā)生問題時，難題就來了，若要中間主管離開，連帶的其他的人也會跟著離開，瞬間大量的離職讓工作停擺，到了要獎賞的時候，中間主管不僅自己要，也要幫同仁要，這一下就超出預(yù)算，都給C部門沒有給D部門也不對，而且通常好處都是中間主管要來的，壞的都是高階主管做的，中間隔了中間主管真的是非常奇妙，怎樣都無法幫公司留下好人才。當(dāng)然這樣的情況不見的一定都處于中間主管，有時基層或是高層都會有，但是問題始終就是公司無法留下自己的人才，這人都是別人的。

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怎樣避免，其實有幾個做法可以參考
公司在面試流程中對于親朋好友這部分要稍為有些規(guī)范或是小條件，比如不能在同部門等。
在面試過程中加入不同層面或是更高階的主管來參加面試，讓面試的過程有更多客觀的意見。
公司的輪調(diào)機制建立，以往在有些分店或通路的主管每到一定的時間就會輪調(diào)到別的地方或是單位去，原因是因為擔(dān)心在同一個地方待太久就會有弊端產(chǎn)生，這當(dāng)然也包括擔(dān)心這些主管培植自己的人馬，上下一起做亂。所以輪調(diào)的機制是非常不錯的，除了防弊端，還可以讓好的主管與績效不佳的主管輪調(diào)，相互學(xué)習(xí)別人的管理，同時學(xué)習(xí)怎樣管理不同屬性的人，對于同仁也是好的，大家可以面對不同的主管以及管理方式，這樣也是一種訓(xùn)練。
在公司要建立一種氛圍和文化，就是對于人才這件事情，他就是屬于公司的、組織的，不是你的，不是我的。
流程做起，改善這種小圈圈文化，讓人才對組織和公司有向心力，才是讓組織更好，以及這才是留才的力量。