明明已經用心指導部屬卻沒有任何改善？職場管理專家認為：因為沒有用正確方式去引導下屬。好的引導，可以協(xié)助員工突破盲點，而錯的引導只會搞得大家一頭霧水、瞎忙一場。本文提供部屬訓練邏輯，或許能幫你解決90%狀況。

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1. 要求

通常指的是對工作、對同仁的要求，而提出要求時，我的目的通常是識別能力到哪邊，然后根據(jù)能力來建立規(guī)則：如果一個人的連守時、主動回報等基礎概念都沒有，規(guī)則會訂的更嚴格些；但如果這個人基礎概念很好，也都能做到，那規(guī)則就會在工作的準時、品質、能力的提升等面向。

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接著是描述期待，這個期待通常是對工作成果以及個人表現(xiàn)的期待，包含準時完成專案，個人專案管理能力提升等。

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2. 經驗累積

接著進入實際工作階段，首先我會對我訓練的伙伴提問，提問的目的有很多，包含讓彼此了解現(xiàn)況，透過問答過程厘清問題與找出問題，而掌握問題后，根據(jù)不同的狀況會采取四種訓練方式。

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首先是指揮

這通常用在生手身上，他可能對現(xiàn)在做的事情完全陌生，但時間又有一定的緊迫性，我可能會直接告訴如何盡快搞定現(xiàn)在的問題，也就是我?guī)退隽藳Q定，請他直接按著步驟做了，但通常當他完成后，我會再次進行指導或引導。

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接著是指導

這就是最常見的訓練過程，針對他不熟或不懂的點直接教，手把手帶著他走一輪，然后讓他自己去完成這項任務；

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再來是指正

這通常用在伙伴犯了相對嚴重的錯誤而不自知或者工作態(tài)度不當時，我會直接給予訓斥與指正，態(tài)度必須嚴厲，務必讓伙伴知道這是一件嚴重的事，不應再犯。

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最后是引導

這適用性很廣，只要錯誤的排除不急迫，我往往還是會用提問引導，例如：你覺得這錯誤發(fā)生的原因是什么？如何避免？我們的制度、流程或人員那些地方應該補強才能避免這個問題？除了這個做法，沒有其他方案了嗎？

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而透過指揮、指導、指正、引導的過程，我希望能達到明確的指正錯誤，引導反思與強化伙伴的自主學習能力。

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在每次訓練結束后，會再次進入實作過程，并產出下一次的結果，并再次進入提問循環(huán)，一次又一次，直到工作順利結束為止，而這個提問循環(huán)的周期每次不一樣，對于比較重要的崗位，不容有失的專案，可能是一天一次或兩次；而針對比較寬松一些的工作，則可能是一周一次或兩周一次。

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3. 能力

訓練的過程，不僅僅協(xié)助他完成他的工作，否則我只要透過指揮就可以了，但既然我們用了指導與引導，這代表我希望他能在訓練過程中把能力給培養(yǎng)起來，而知識內化、能力深植與誘發(fā)動機三個點，是我用來判斷這位伙伴是否掌握了該崗位或完成該工作的重要依據(jù)。

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怎么判斷？只要他再次面對我各種刁鉆提問時，都能應對自如，我相信他就完全具備了所需能力。

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好了，這是我嘗試把我平常用的方法以框架的方式來表達，但其實非常時刻非常手段，有10%左右的case，我會跳脫這些做法，可能更強勢，也可能更溫和，這就case by case來討論了。

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