大多數(shù)建筑和工程公司都會發(fā)布時間并相應(yīng)地衡量項目的損益。然而，許多公司并不實時跟蹤計費小時數(shù)和利用率。結(jié)果，不僅他們的盈利能力測量被關(guān)閉，而且關(guān)于公司效率的重要信息也經(jīng)常被遺漏。

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我們應(yīng)該期望我們的員工有多少計費小時？可計費小時數(shù)是用于應(yīng)付項目的小時數(shù)。利用率是計費小時數(shù)占總小時數(shù)的百分比。

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根據(jù)在美國和歐洲合作的 450 家 A/E 公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)每位專業(yè)員工的平均年計費小時數(shù)在 1, 600 和 1, 900 小時之間。例如，在美國，由于地區(qū)勞動法，每位員工的計費小時數(shù)比倫敦和巴黎多。

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當我們的計費小時數(shù)少于預期時會發(fā)生什么？讓我們通過例子來回答這個問題。

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假設(shè)我們有一名員工“Joe”，他的年成本為 144,000 美元（包括管理費用，但不包括利潤）。假設(shè) Joe 每年工作 1,800 個計費小時，他的每小時成本將為 80 美元/小時。

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如果喬在一個特定項目上工作 1, 000 小時（成本為 80, 000 美元），公司為此獲得了 90, 000 美元，那么該項目的利潤顯然是 10, 000 美元。

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但是，如果 Joe 每年工作 1, 500 小時的總計費小時數(shù)，而不是 1, 800小時，那么他的實際每小時成本會從 80 美元躍升至 96 美元，而現(xiàn)在該項目顯示虧損 6,000 美元！

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記住：在一天結(jié)束時，公司的應(yīng)付項目必須覆蓋公司的成本和利潤。因此，當我們衡量盈利能力時，我們應(yīng)該使用實際的計費小時數(shù)。

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低利用率/計費小時數(shù)指向效率問題，低利用率和計費小時數(shù)往往表明存在以下效率問題之一：

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1. 工作效率低下

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可計費員工應(yīng)將大部分時間花在可計費項目上。然而，有時計費員工會在管理上花費大量時間（即非計費時間）。我們曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一名計費員工每月要花費 30 個小時掃描文檔，這顯然不應(yīng)該發(fā)生！

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在這種情況下，我們需要更好地定義員工的職位描述，并確保行政工作由行政人員處理。

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2. 結(jié)構(gòu)性問題

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校長和助理經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的非計費時間比其他計費員工更多，因為他們花在提案和管理上的時間更多。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果一家公司的利用率低于 85%，我們需要調(diào)查公司的結(jié)構(gòu)。在某些情況下，每個人都忙于管理，以至于沒有人有時間做這項工作。

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3. 工作量減少，團隊間不平衡

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工作量下降的最初跡象之一是可計費時間和利用率的減少。通常，它會出現(xiàn)在一兩個團隊中，這可能意味著這個團隊沒有其他團隊那么忙，應(yīng)該獲得更多項目或?qū)⑷藛T轉(zhuǎn)移到其他團隊。

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如果它全面發(fā)生，那么顯然問題是全公司范圍的，我們將需要采取其他行動。雖然低利用率并不是低工作負載的唯一標志，但它仍然是一個早期指標，可以支持您向前推進決策。

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4. 不正確的時間表做法

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有時，這只是未正確發(fā)布時間表的問題。這不應(yīng)該掉以輕心。不正確的時間表報告使您無法識別上述問題。不準確地發(fā)布時間通常表明缺乏對效率和盈利能力的關(guān)注。如果您沒有準確衡量您的項目盈利能力，您可能會遇到一些效率問題。

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概括

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通過實施流程來增加可計費小時數(shù)和利用率數(shù)量，許多過去利用率和可計費小時數(shù)較低的公司改善了其財務(wù)績效和盈利能力。能夠準確衡量盈利能力的建筑和工程公司，同時滿足其計費時間和利用率目標，可以賺更多的錢。

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