管理領(lǐng)域經(jīng)常用到“潛力”一詞。英文中有一個(gè)專門的表述—“高潛力”（High Potential），用來形容那些大有可為的人，但是，與潛力相比，我認(rèn)為應(yīng)該更重視績(jī)效表現(xiàn)。尤其在管理領(lǐng)域，我更希望強(qiáng)調(diào)“高效能”（High Performance），而非“高潛力”。

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一、選擇高效能者而非高潛力者

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迄今為止，我們還未能找到一種有效的方法，能像識(shí)別高績(jī)效一樣去識(shí)別高潛力，我們只能根據(jù)已往的表現(xiàn)去推測(cè)。與其依賴不確定的潛力，我們還不如關(guān)注那些已經(jīng)取得成就的人，以及他們?cè)诠ぷ鬟^程中展現(xiàn)出的自身優(yōu)勢(shì)。

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因此，當(dāng)需要招聘人才時(shí)，我們不應(yīng)從“高潛力者”中，而應(yīng)從“高效能者”中尋找合適的人選，因此，在管理良好的公司中，人們不依賴潛力，也不喜歡談?wù)摑摿Γ驗(yàn)樗麄冎?，這樣做有可能會(huì)喚起錯(cuò)誤的期望和野心。在這樣的公司里，長(zhǎng)期（通常是終身）的歸屬，以及順利完成日益龐大的任務(wù)是最為關(guān)鍵的。

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全球最大的食品公司——雀巢公司就是一個(gè)很好的例子，曾長(zhǎng)期擔(dān)任首席執(zhí)行官兼董事會(huì)主席的赫爾穆特·毛赫爾在他多年的高層管理實(shí)踐中就引入了這一原則。

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在工作中，他和所有的高層管理人員都始終在堅(jiān)定地貫徹這一原則。

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除此之外，還有一點(diǎn)至關(guān)重要，關(guān)乎全局：天賦和潛力這兩個(gè)詞都聚焦于個(gè)體，仿佛獲得成功的所有先決條件僅僅在個(gè)體身上就能夠全部找到。

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然而，人們忽略了影響成果和成功的重要因素有兩個(gè)：一個(gè)是擁有自身優(yōu)勢(shì)的個(gè)體；另一個(gè)是需要完成的具體任務(wù)，要注意的是，我們?cè)谶@里討論的不是“工作”或“職位”，而是“任務(wù)”，即英語中的“Assignment”。與職位不同，任務(wù)指的是，我們處于某個(gè)職位在未來一段時(shí)間內(nèi)的重點(diǎn)工作內(nèi)容。

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二、我們需要一份“高效能者”清單

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我們需要的不是一份“高潛力者”清單，而是一份“高效能者”清單，如果你想帶領(lǐng)員工做出業(yè)績(jī)，為公司做出成績(jī)，只有一個(gè)辦法：發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，并將這些優(yōu)勢(shì)與他們的任務(wù)相匹配。

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這并非易事。但是與改變個(gè)體相比，調(diào)整任務(wù)要容易得多，如果過分關(guān)注個(gè)體，我們就會(huì)很容易忘記影響成果和成功的第二要素，也就是任務(wù)。

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管理良好的公司會(huì)把關(guān)注的重點(diǎn)放在任務(wù)上，即使他們的雇員并非多領(lǐng)域的天才，而僅僅是普通人，也能幫助公司取得卓越的成就。

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三、自我引領(lǐng)，超越極限

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俗語說：“人之所能為者，他人皆必能行之。”但這個(gè)說法并不完全正確，我們必須對(duì)其稍加修改，改為“人之所能為者，他人亦必能行之”，你能完成的任務(wù)并非所有人都能夠完成，我們需要區(qū)分個(gè)體能力的不同。

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這為我們的管理工作指明了方向，既可以帶領(lǐng)員工和組織取得更突出的成就，同時(shí)也不會(huì)讓他們承受過多的負(fù)擔(dān)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，依靠的不是常規(guī)的激勵(lì)、獎(jiǎng)賞、鼓勵(lì)或空洞的贊揚(yáng)，更非強(qiáng)求，而是借助更具有挑戰(zhàn)性的工作，幫助員工學(xué)會(huì)如何利用新工具去完成工作任務(wù)，并借鑒他人成功的經(jīng)驗(yàn)，證明我們能夠突破局限，超越自我。

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正如人們不會(huì)被一成不變的幻燈片演示文稿所吸引一樣，如果管理者只是口頭上要求和鼓勵(lì)員工，是不會(huì)有任何成效的。

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人們會(huì)通過自己信任的人來進(jìn)行自我定位，這通常不是因?yàn)楹酶谢蚬睬?，而是因?yàn)檎J(rèn)可其成就。身為管理者，我們應(yīng)告訴員工，我們不必接受自己所謂的局限性。但是要做到這一點(diǎn)，我們首先必須贏得員工的信任。

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大家之所以相信他，是因?yàn)樗呀?jīng)無數(shù)次證明了自己能夠做到。一個(gè)人能做的，別人能做的……我能做到嗎？無論是個(gè)人還是組織的發(fā)展，都有一個(gè)先決條件，那就是認(rèn)識(shí)到阻力并不意味著達(dá)到了極限。陳舊的工作方法、錯(cuò)誤的組織和人力資源管理方法不應(yīng)成為捆住我們手腳的枷鎖。

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通常情況下，大多數(shù)人都不會(huì)主動(dòng)去尋找機(jī)會(huì)。只有少部分人會(huì)主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)并引導(dǎo)他人跟隨自己的腳步。企業(yè)若想業(yè)績(jī)長(zhǎng)紅，就需要這少部分人樹立準(zhǔn)則和標(biāo)桿。

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四、適度贊美

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贊美是一種強(qiáng)大的力量。這一點(diǎn)不言自明，大眾也高度認(rèn)可。然而，在工作和生活中卻也存在著過度贊美的現(xiàn)象。真正能給我們帶來動(dòng)力的贊美，應(yīng)該是來自我們所敬重的人，并且應(yīng)該是符合時(shí)宜、恰如其分的。

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因此，每時(shí)每刻都表達(dá)贊美并不合適。贊美可以是動(dòng)力，但如果使用不當(dāng)，也會(huì)失效。大部分人對(duì)于贊美都有著敏銳的嗅覺，從孩童時(shí)代就能意識(shí)到得到的贊揚(yáng)是否恰當(dāng)。

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他們知道，自己的業(yè)績(jī)也許并不值得稱贊，也清楚正常的工作表現(xiàn)并不需要得到特別的贊揚(yáng)。不合時(shí)宜的贊揚(yáng)往往被認(rèn)為是帶有操縱性和別有用心的，反而會(huì)引起不愉快。因此，我們應(yīng)吝惜贊美之詞，不輕易夸贊他人完成分內(nèi)之事。

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大多數(shù)人并不期待別人對(duì)他們?cè)趧趧?dòng)合同中所承諾的、有報(bào)酬的正常工作表現(xiàn)給予贊揚(yáng)，也很少有人會(huì)因?yàn)闆]得到贊揚(yáng)而不悅。

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當(dāng)然，偶爾能聽到鼓勵(lì)的話也會(huì)讓人感到開心。對(duì)于人們超出責(zé)任、義務(wù)所做出的貢獻(xiàn)，尤其是對(duì)于卓越的成就，給予表揚(yáng)是恰當(dāng)且必要的。

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組織中確實(shí)有一些人需要經(jīng)常得到贊揚(yáng)，以彌補(bǔ)他們所缺乏的認(rèn)同感。但這些人不能成為我們制定表揚(yáng)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)，相反，他們會(huì)成為每個(gè)組織都面臨的嚴(yán)重問題。

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最終，他們會(huì)阻礙管理和績(jī)效的提升，使工作氛圍變得緊張，也會(huì)使組織無法公平地對(duì)待每一位員工，如果我們以這類員工的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么“贊美”這種有效的激勵(lì)工具將在最短的時(shí)間內(nèi)失效，并最終導(dǎo)致組織的低幼化。

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五、成功的秘訣：善用既有優(yōu)勢(shì)

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個(gè)人所能做的最重要的決定之一，就是在組織中找到自己的歸屬感，這樣我們才能夠積極探索并充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，在一個(gè)組織中，如果我們感到自己沒有被理解和需要，那么我們就應(yīng)該選擇果斷地離開。如果老板無法幫助員工解決這一問題，那他就不能算是一個(gè)稱職的管理者。

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或許有一天我們將不再擁有選擇的余地，但我們只要還可以選擇，就應(yīng)該去那些可以促使我們超越自身極限的地方，想要取得卓越的成就，我們就必須時(shí)刻警醒自己，盡力在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域大顯身手，而不要奢望在自己的劣勢(shì)領(lǐng)域中大有作為—雖然這在小概率情況下也是可能發(fā)生的。

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假如你恐高，就不要期待自己在登山界取得非凡的成就。

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我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)的是“既有優(yōu)勢(shì)”，而不是那些尚待開發(fā)和培養(yǎng)的優(yōu)勢(shì)。之所以要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人在一生中的大部分時(shí)間都在做背離這一原則的事情。

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他們總是試圖發(fā)掘一些新的技能，而不是充分利用已有技能；他們努力消除自身的弱點(diǎn)，而不是持續(xù)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，“善用既有優(yōu)勢(shì)”這一原則會(huì)對(duì)所有與人力資源管理相關(guān)的事務(wù)產(chǎn)生巨大影響。這不僅關(guān)系到某一個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展，而且還會(huì)影響組織內(nèi)其他員工的培養(yǎng)和管理，如人員選拔與培訓(xùn)、崗位設(shè)置與招聘、任務(wù)分配、績(jī)效評(píng)估與潛力分析等。

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若我們遵循這一原則，就會(huì)產(chǎn)生非常理想的效果，大多數(shù)人都會(huì)取得良好的業(yè)績(jī)，有些人甚至?xí)@得卓越的成就。反之，若我們忽視這一原則，即便是無意的，也可能帶來災(zāi)難性的后果。

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我們所說的管理中的悲劇，很大程度上正是源于我們對(duì)這一原則的忽視和無知，其后果往往是無法彌補(bǔ)的。

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六、將優(yōu)勢(shì)與任務(wù)相匹配

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盡管管理層經(jīng)常談?wù)撨m應(yīng)性和靈活性的話題，但是在大多數(shù)情況下，適應(yīng)工作的責(zé)任都落在了員工的身上，他們更希望是員工而不是組織做出改變。

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若要對(duì)組織進(jìn)行變革，使工作任務(wù)基于員工的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行部署，那么管理者變革的意愿就會(huì)大大降低，在這種情況下，管理者就傾向于采用教條的組織理論，比如試圖讓組織脫離人的因素。

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一般情況下，善用既有優(yōu)勢(shì)并非易事，但頗有成效。如果我們能夠做好優(yōu)勢(shì)與任務(wù)的匹配，雖然不能獲得100%的成效，但必定會(huì)帶來兩項(xiàng)成果：可能會(huì)取得突如其來的卓越業(yè)績(jī)，而卓越的業(yè)績(jī)?cè)诰哂袃?yōu)勢(shì)的領(lǐng)域（且只有在這些領(lǐng)域）才能實(shí)現(xiàn)，我們還會(huì)觀察到，管理者不必再為激勵(lì)員工的問題勞心費(fèi)神。

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激勵(lì)問題之所以能得到解決，原因在于：?jiǎn)T工在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)工作，根本不需要額外的激勵(lì)，他自己就會(huì)干勁十足。

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七、卓越績(jī)效的兩個(gè)來源

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管理者一旦接受并采納了“善用既有優(yōu)勢(shì)”的原則，許多頑固問題就會(huì)迎刃而解，反之，如果忽視這一原則，那么無論付出多少努力，問題都難以解決。

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不僅如此，由于這個(gè)原則為我們指明了方向，我們可以實(shí)現(xiàn)前所未有的高績(jī)效，當(dāng)我們深入探究如何實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)很重要：第一，精準(zhǔn)識(shí)別優(yōu)勢(shì)；第二，完全的專注。

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我們?nèi)粝胗兴删停捅仨毨脙?yōu)勢(shì)；若想要充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，就必須坦然面對(duì)自身的諸多弱點(diǎn)，而且這些弱點(diǎn)往往是顯而易見的。

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我們需要想辦法彌補(bǔ)這些弱點(diǎn)，但這并不意味著要消除它們。我們要做的是，讓這些弱點(diǎn)變得無足輕重、無關(guān)緊要，這也正是組織工作的目的。

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無論一個(gè)組織具備什么職能，其首要的職能之一就是充分利用優(yōu)勢(shì)，同時(shí)削弱劣勢(shì)的影響。這一原則對(duì)組織中的團(tuán)隊(duì)也同樣適用。

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我舉一個(gè)例子加以說明。如果組織對(duì)待弱點(diǎn)的態(tài)度（也可以是組織文化）表現(xiàn)為管理者對(duì)員工這樣的評(píng)價(jià)：“穆勒先生是一名優(yōu)秀的機(jī)械設(shè)計(jì)師，但很難相處，不善于與人合作，沒有團(tuán)隊(duì)精神，沒有進(jìn)取心……我們應(yīng)該讓他走。”

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那么，這個(gè)管理者就犯了一個(gè)原則性的錯(cuò)誤，背離了正確的管理理念。

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這句評(píng)價(jià)應(yīng)該倒過來說：“穆勒先生？的確，他是一個(gè)難以相處的人，不善于與人合作，沒有團(tuán)隊(duì)精神，也沒有進(jìn)取心……但他確實(shí)是一名不可多得的機(jī)械設(shè)計(jì)師。

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作為他的上司，我的任務(wù)就是讓他專注于自己的設(shè)計(jì)工作。假如他很難融入周圍的環(huán)境，那么我可以來幫助他解決這方面的問題。我們之所以聘用穆勒先生，不是因?yàn)樗懭讼矚g、易于相處，而是因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)可以讓我們領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三年?！?/span>

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結(jié)語

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管理者首先要做的就是管理，幫助組織取得業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才是管理的第一要?jiǎng)?wù)，這也是組織為什么需要管理者，并高薪聘請(qǐng)他們的重要原因。

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