一個(gè)來(lái)自管理課上的學(xué)員提問(wèn)。

主管：現(xiàn)在的員工都很不負(fù)責(zé)任，到職沒(méi)幾個(gè)月就離職。我今年招來(lái)的幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的能手，很重用他們，卻一個(gè)個(gè)相繼請(qǐng)辭，離職前還一點(diǎn)跡象都沒(méi)有，讓人困擾！這怎么辦？

我：他們平均都到職多久呢？

主管：差不多都有半年吧。平時(shí)也沒(méi)聽(tīng)他們有任何不滿，突然就無(wú)聲無(wú)息的提離職，HR都來(lái)質(zhì)問(wèn)我的離職率為何總是偏高。

我：一點(diǎn)跡象都沒(méi)有嗎？

主管：至少我是感覺(jué)不到，我不會(huì)面相或算命，誰(shuí)比較忠誠(chéng)還真看不出來(lái)。平常請(qǐng)客吃飯也沒(méi)少過(guò)，但離職時(shí)卻都不接受慰留。先不管他們有沒(méi)有貢獻(xiàn)或能力，我究竟要怎樣做才能掌握他們的狀況？難不成真要去學(xué)紫微斗數(shù)嗎？

訴諸于無(wú)形或神秘老祖宗智慧，是人類(lèi)緩解壓力的本能。我無(wú)意于去討論面相、八字、紫微在管理上是否準(zhǔn)確或有效，但我始終建議，「慢點(diǎn)」去訴諸那些神秘智慧，先從實(shí)務(wù)的角度來(lái)看待與分析問(wèn)題。那樣至少直視了問(wèn)題的存在，進(jìn)行了自我反思、覺(jué)察，進(jìn)而有所行動(dòng)。

Know-How 弄好管理的訣竅

實(shí)務(wù)的角度來(lái)看，員工在不同時(shí)期，影響其穩(wěn)定度的因素為何？

有個(gè)流傳已久的經(jīng)驗(yàn)談，我把他取名為「員工在職生命周期論」：

-員工如果三個(gè)月內(nèi)提出辭職，通常與工作本身有關(guān)；

-如果六個(gè)月～一年內(nèi)提出辭職，通常是直屬主管的關(guān)系；

-如果一年半～二年左右提出辭職，通常與組織文化有關(guān)系；

-如果三～五年，則與個(gè)人職業(yè)發(fā)展有關(guān)；

-如果五年以上還提出離職，通常是職業(yè)倦怠的因素。

在前述案例中，離職員工都是老手，在職時(shí)間上都撐過(guò)了半年但未滿一年，結(jié)合主管對(duì)員工狀態(tài)的無(wú)感、無(wú)覺(jué)察，離職恐怕與上司的管理或領(lǐng)導(dǎo)方式很有關(guān)系。

那么，從管理角度來(lái)看，我們?cè)鯓尤リP(guān)注員工可能變了心？有沒(méi)有一些跡象？

類(lèi)比一下，另一半變了心，有沒(méi)有什么跡象？有的，他／她會(huì)更加的妝點(diǎn)自己、有更多的個(gè)人朋友聚會(huì)、更少的關(guān)注與你之間的經(jīng)營(yíng)、溝通上更顯得不理不睬，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移：你對(duì)他／她而言，不再是一個(gè)有意義的存在。

同理，員工變了心的征兆也是焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移，我認(rèn)為至少有6 個(gè)可觀察到的行為改變：

1. 對(duì)自身績(jī)效表現(xiàn)的好壞及回饋，無(wú)感

2. 對(duì)主管的要求或訓(xùn)示，消極或被動(dòng)回應(yīng)

3. 平常很有想法，突然安靜、不再貢獻(xiàn)想法

4. 平常熱血積極、高效產(chǎn)出，現(xiàn)在總交代應(yīng)付

5. 遲到情況增加、早退或請(qǐng)假狀況也多了

6. 主管在的聚會(huì)或公司活動(dòng)的參與度降低或借口不來(lái)的情況變多

如果你觀察到員工在6 個(gè)行為面向，都出現(xiàn)了一定程度的符合，那么主管，你該出手了。需要與員工坐下來(lái)、一對(duì)一的深度對(duì)話，放下說(shuō)教，進(jìn)行真正的傾聽(tīng)與交流。建議從：最近還好嗎？工作有哪些進(jìn)展？目前卡在什么樣的地方？我怎么做會(huì)讓你感覺(jué)更好？工作更成功？等開(kāi)啟對(duì)話、啟動(dòng)交流，目標(biāo)是要重新喚醒他、讓他知道你仍重視他、愿意支持他、幫助他、陪伴他。

我曾與不同主管交流這些行為指標(biāo)，反思能力較高的主管通常會(huì)像被雷擊一樣，自言自語(yǔ)的說(shuō)到：確實(shí)有了這些的改變；另一類(lèi)則會(huì)說(shuō)，我聽(tīng)懂了這些行為指標(biāo)，但我不記得了、以前也沒(méi)從這些角度去關(guān)注員工。

第二類(lèi)主管是比較危險(xiǎn)的，身為領(lǐng)導(dǎo)者，他可能習(xí)慣了只有目標(biāo)、數(shù)字或任務(wù)，卻缺乏對(duì)人的關(guān)注，導(dǎo)致一點(diǎn)印象都沒(méi)有。

管理是一種人際互動(dòng)的游戲，要投入、去練習(xí)才能玩得好

《BOSS學(xué)》作者琳達(dá)．希爾（Linda Hill）、坎特．林內(nèi)貝克（Kent Lineback）曾說(shuō)過(guò)：管理是一種人際互動(dòng)的游戲。這代表著「人的因素」是管理者永遠(yuǎn)無(wú)可回避的課題。同時(shí)，管理本身如同一款游戲，你永遠(yuǎn)能找到攻略、愈玩愈好，但如果你從不嘗試去練習(xí)你就永遠(yuǎn)玩不好這款游戲。

當(dāng)然，我也曾經(jīng)遇過(guò)主管說(shuō)：我隨時(shí)都會(huì)觀察他們?cè)谒饺薒ine群組／FB中的發(fā)言，誰(shuí)有二心或誰(shuí)一天到晚抱怨、吐槽，我都清楚掌握。

通常我會(huì)問(wèn)：既然是私人群組，你怎么得知訊息呢？

主管回：我有安插內(nèi)應(yīng)，員工里有我的人馬幫忙盯著。

我回：那你怎么知道這群?jiǎn)T工不會(huì)防著這個(gè)內(nèi)應(yīng)？然后另外成立一個(gè)沒(méi)有內(nèi)應(yīng)在內(nèi)的私人群組？你認(rèn)為他們會(huì)渾然不覺(jué)內(nèi)應(yīng)與你的關(guān)系嗎？究竟是內(nèi)應(yīng)的諜報(bào)技術(shù)太強(qiáng)大、還是員工的團(tuán)體智慧太低下？又或者這個(gè)內(nèi)應(yīng)是個(gè)雙面諜？

這些東猜西猜的套路，依然不是開(kāi)大門(mén)、走大路的管理正道。管理的目的，是要能最大化的激發(fā)員工投入，并達(dá)成最終目標(biāo)，而不是監(jiān)控思想、捉捕不忠誠(chéng)的人。只可惜很多管理者走偏了道路。要知道，那些還愿意在私人群組中抱怨、吐槽的員工，其實(shí)他對(duì)主管、對(duì)公司仍抱有一絲的期望，一點(diǎn)都不可怕，當(dāng)哀莫大于心死，才是最可怕的。