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人才是建筑企業(yè)最重要的資產(chǎn)，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在當(dāng)前人才爭奪的時代，找到對的人才，是主管需要發(fā)揮的上進心、且與追求財務(wù)績效有等同的重要性，更是企業(yè)、主管和人資要面對的挑戰(zhàn)。

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企業(yè)選才流程的設(shè)計，一般可分為面談前的準(zhǔn)備（學(xué)經(jīng)歷、性格職能的篩選，淘汰明顯不適合者）、面談進行（確認(rèn)人選資格條件）、與面談后評估（任用決策，找到對的人才），由此探究中可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)精選人才時常會面對以下三個挑戰(zhàn)：

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面談時覺得人選OK，但人才不愿來。

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人才來報到了，但工作一段時間后，主管卻發(fā)現(xiàn)人才實際上不OK。

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幸運地發(fā)現(xiàn)人選OK，人才也愿意來，但是卻留不住人才。

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面對上述的三個挑戰(zhàn)，讓我們來看以下幾個案例：

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Ａ公司每年需招聘工程師職位很多，雖然公司的薪資福利制度優(yōu)于其他企業(yè)，但主管常抱怨一流人才不愿來，而且公司品牌知名度不高，不是求職者心目中首選的企業(yè)。但人資主管卻發(fā)現(xiàn)，主管們對于要找進來的人才樣貌各持自己的想法觀點，例如：有的主管要找跟現(xiàn)有同仁較相似合得來的人才、有的主管認(rèn)為要找不同觀點可配合的人才；有些主管要找有創(chuàng)意的人才、有些主管則認(rèn)為創(chuàng)意不是重點，負(fù)責(zé)任且有執(zhí)行力才重要。

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人事主管還發(fā)現(xiàn)主管面談時只確認(rèn)人選的工作專業(yè)能力，并習(xí)慣問坊間常見的「面試考古題」，例如「你有什么優(yōu)（缺）點？」、「為什么想來應(yīng)聘本公司？」、 「為什么覺得這份工作適合你？」、「你愿意配合加班嗎?」…等。

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B公司由于策略布局成功，近期擴編需大量招募各部門人才。公司選才流程中規(guī)劃有專業(yè)和語文考試，也有性向、個性和邏輯測驗。人資主管卻發(fā)現(xiàn)主管們篩選履歷時喜歡找跟自己相同背景的人選，例如：畢業(yè)學(xué)校（臺成清交四所國立大學(xué)）、曾任職的公司（相近產(chǎn)業(yè)別或競爭對手）、自己的同鄉(xiāng)…。又或者，主管面談時當(dāng)看到一位自己喜歡的人就不自覺地幫他說話，遇到自己的學(xué)弟妹就拼命地想網(wǎng)羅進來，看到長相抱歉的人，面談前就在心里直接拒絕了。

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面談進行中主管沒有追問測驗結(jié)果（性向、個性測驗）不符合職務(wù)和公司條件之處；而有些面談主管較年輕、上任還不滿兩年。進一步探查后更發(fā)現(xiàn)，用人主管面對的實際狀況是：不知道選誰才對、認(rèn)為所談的人選都不太適合，甚至有不曉得人選的頭腦在想什么的困惑。

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Ｃ公司為建筑行業(yè)，去年三月晉升了一位中級主管，該主管所屬部門卻被發(fā)現(xiàn)一年多來已有四位部下離職（包含今年初才錄取的兩位新進人員）、有五位部下申請轉(zhuǎn)調(diào)部門，只剩七位下屬在職。該公司已建立新人的人才標(biāo)準(zhǔn)，也使用了測評工具協(xié)助招聘。

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人資單位對于離職員工雖有進行離職面談，但只是形式上搜集資料卻沒有實質(zhì)的分析以探究原因。一位高階主管好奇地翻閱四份離職面談紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)四個人都同時提到中級主管的專業(yè)技能不錯，但缺乏帶人的重要管理能力，例如：不會表達關(guān)懷肯定、激發(fā)下屬熱情、說明公司愿景策略…等領(lǐng)導(dǎo)行為。

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接下來就以三家為例，進行問題分析和建議作法之說明。

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A案例公司

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問題分析： 未建立公司人才的標(biāo)準(zhǔn)，并確實應(yīng)用在甄選面談中。

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建議作法：

人才的標(biāo)準(zhǔn)除了有完成工作的基本條件外，適合的人選還必須有能獲致成功的關(guān)鍵條件（例如：深層的個人特質(zhì)、職能行為和工作價值觀）。因此，第一步可先建立工程師的職能標(biāo)準(zhǔn)，例如：創(chuàng)新能力、分析思考、顧客導(dǎo)向與團隊合作等職能項目。第二步在面談的過程中，主管要能搜集、確認(rèn)應(yīng)聘人選在過往工作經(jīng)驗中是否有相關(guān)職能績效或事例表現(xiàn)，并據(jù)以評估人選作為任用決策的參考。如此一來，主管可正確聚焦人選的職務(wù)能力，了解組織要的是符合條件下適合的人才，而非追求一流的人才。

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B案例公司

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問題分析： 主管無法辨別人選的差異，也就是缺乏識人的技巧。

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建議作法：

首要，如同A案例公司，B公司也必須建立專屬的人才標(biāo)準(zhǔn)，而非單單以主管自己的偏好來篩選應(yīng)征者；接著企業(yè)或人資可透過引進科學(xué)化的選才工具，例如職能與性格評量工具，來輔助主管了解人選的能力水平，這也是一種更全面地了解應(yīng)征者的作法，避免主管有意或無意的偏見而錄用或刷掉求職者。研究顯示，針對這類特質(zhì)的測驗，更能夠預(yù)測未來的工作績效，預(yù)測效用遠勝于資歷或?qū)W歷。第三，提供主管「職能行為式面談技巧」的訓(xùn)練課程，學(xué)會問問題的技巧，問對問題，問與人才標(biāo)準(zhǔn)（職能）連結(jié)的問題，以做出明智的錄用抉擇。

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并不是所有擔(dān)任主管的人都有伯樂的眼光或是懂得如何面試千里馬，年輕或者沒有經(jīng)驗的主管經(jīng)常用過去經(jīng)驗來準(zhǔn)備面談，甚至犯了許多錯誤或偏見不自知，導(dǎo)致任用非人或錯失人才。假設(shè)人選不符合企業(yè)文化，或當(dāng)用人主管與人資看法不合時，人資必須能扮演協(xié)助的角色，提供工具、技巧與專業(yè)的咨詢。

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C案例公司

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問題分析： 主管晉升不應(yīng)只關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)的達成，還必須加上合適特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)能力，以留住人才。

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建議作法：

首先，需要確實掌握為什么新進人員留不?。吭摬块T人員離職的原因是什么？再來需進一步檢視組織晉升管理職的標(biāo)準(zhǔn)，如同B案例公司，不應(yīng)只考慮該部門主管擁有的技能、績效表現(xiàn)，還必須考量其管理職能與性格，例如中階主管所需的管理能力可能包含：跨團隊運作、有效授權(quán)、發(fā)展他人、關(guān)懷同理等職能，以及這位主管在管理職能和性格的測評結(jié)果、或多角度評量中的結(jié)果為何。最后則可提供該部門主管相關(guān)的訓(xùn)練發(fā)展活動或個人發(fā)展計劃（IDP），或者更進一步的教練指導(dǎo)，以提升主管留住人才的目的。

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筑招網(wǎng)從大數(shù)據(jù)看員工離職意向的調(diào)查，將在職者于筑招網(wǎng)的主動求職者進行分析并轉(zhuǎn)為警示燈號，以此預(yù)知從業(yè)者的人心浮動，并提供HR留才準(zhǔn)備。人心浮動的職務(wù)，在各產(chǎn)業(yè)公司任職年資以未滿一年者居多。因此C案例公司的主管一定要有留住人才的覺察意識與實際作法。

因為第一，留住人才、離職率低，壓力就能減輕，主管才能專心做好選才時最重要的事：深入了解求職者是否合適，而非總忙于處理各種新職位。

第二，努力留住人才，人才被關(guān)懷就更有意愿投入工作，這將是企業(yè)與主管最重要的資產(chǎn)。尤其新世代的人才最重視的并非更多薪水，而是被賞識肯定、以及訓(xùn)練發(fā)展的機會，所以呼吁主管千萬別忽略留住人才的重要性。

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綜合以上案例說明

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要提升精選（甄選）的效度，企業(yè)必須用對方法，才能找到對的人才，精選的金三角包含了標(biāo)準(zhǔn)、工具和職能行為式面談技巧。

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高效甄選的金三角方法

企業(yè)招聘之前需確認(rèn)人才的標(biāo)準(zhǔn)，除了包含工作相對應(yīng)的「專業(yè)技能」，還要區(qū)辨各種人才的行為、性格與價值觀是否契合公司文化和職務(wù)？人才與直屬主管的特質(zhì)和價值觀的契合程度又是如何？這些人才的標(biāo)準(zhǔn)是否有合適的工具去鑒別出人選之間的差異？最后，主管更需要具備職能行為式面談技巧，以及帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)能力，才能確實為公司找到并留住對的人才。

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