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職務(wù)類別：人事／人力資源主管 作者：宋oo

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于全球超過170個國家設(shè)有據(jù)點，管理超過三十萬名員工，培育出無數(shù)優(yōu)秀的高級經(jīng)理人，甚至曾被譽為「總經(jīng)理搖籃」的IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質(zhì)與量，成功建立起備受肯定的人才策略?小編認為成功的人力資源管理應(yīng)至少涵蓋四個面向：

一、人才要和公司的價值理念、經(jīng)營策略結(jié)合，才不至于產(chǎn)生員工培育和組織發(fā)展不同方向的問題。

二、全球化企業(yè)必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質(zhì)。

三、必須要有整合性的人才發(fā)展模式與機制。很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至于培育人才卻留不住，必須有一個貫通整體過程的策略。

四、組織需要提供良好的學習環(huán)境。

以IBM的人資單位為例，人力資源部門分為日常作業(yè)、策略性工作與員工服務(wù)等三個部份。傳統(tǒng)的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業(yè)，這類工作未來都有可能被外包；目前，IBM中國也已經(jīng)將人事這部份的日常工作透過shared-service的方式處理。另外，為使得人力資源的策略能夠與各個事業(yè)單位的需求相結(jié)合，更發(fā)展出「HR Partner」的機制，于各個事業(yè)部門設(shè)定HR伙伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協(xié)助人力策略推展的關(guān)鍵人，使得HR更進一步與事業(yè)單位結(jié)合，熟悉并貼近各部門工作之余，更能夠?qū)θ速Y的安排提供策略性建議。

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至于員工服務(wù)等部份，IBM最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統(tǒng)，都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發(fā)放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務(wù)，以科技平臺來協(xié)助轉(zhuǎn)型。藉由網(wǎng)路平臺的協(xié)助，過去一位HR人員可以服務(wù)100人，現(xiàn)在已經(jīng)可以服務(wù)200人，未來計劃提升到1對300人的效率。

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對于中小企業(yè)而言，筑聘網(wǎng)小編建議，「除非企業(yè)已經(jīng)迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化?！笽BM基本上會視客戶目前的現(xiàn)況來進行調(diào)整，而不見得需要「由業(yè)余棒球立刻走上職業(yè)棒球」。

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BM經(jīng)驗，提供企業(yè)最佳人才團隊

過去，人力資源部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，當企業(yè)需要建立一支人才團隊時，可以從何處尋求幫助？為增進員工高適應(yīng)力，創(chuàng)造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預測未來的能力，另一方面必須知道到哪里找到專家。

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要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當大的挑戰(zhàn)。曾江華舉例，亞洲企業(yè)去并購歐洲企業(yè)，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業(yè)已習于緊湊的工作時程，但是在歐洲，每年習慣有一個月的長假、各種杯賽時期又幾乎無心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當?shù)貙＜襾眍I(lǐng)導，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調(diào)整?！?/span>

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最后，就是要提供協(xié)同合作的環(huán)境，上下游不同地區(qū)，如何提供一個可以使溝通零距離的科技平臺，在考績上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠商作回應(yīng)；在人資管理的各個層面上，IBM的顧問團隊也提供相當多的服務(wù)，從學習方案、知識分享到人力資源的轉(zhuǎn)型和策略規(guī)劃，都有相對應(yīng)的顧問服務(wù)。特別是在中國，自2003年開始，IBM就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經(jīng)驗，特別是在中、高級主管的Leadership Development Program，這也是目前客戶需求最高的部分。

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這項服務(wù)主要是根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)、策略、目標或全球化轉(zhuǎn)型需求的領(lǐng)導職能（leadership competency），以此來比對并設(shè)計不同領(lǐng)導職能課程，稱為MDS（Management Development System），換句話說就是提供一個平臺來幫助客戶轉(zhuǎn)型。

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這套訓練的特色，是以IBM本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎(chǔ)架構(gòu)，再個別進行客制化的調(diào)整。并且主要是針對「軟性職能」，也就是領(lǐng)導技能、策略思考、協(xié)同合作的能力來進行訓練，這也是讓組織轉(zhuǎn)變的主要能力，此外，IBM更在意訓練的后續(xù)成效，稱為「Learning Efficiency Management 」。除了訂下學習目標之外，還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練后是否可以落實應(yīng)用在日常的商業(yè)作業(yè)上，或者還需要再訓練。

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IBM這套人才培育的訓練，已經(jīng)有多件成功的案例，都獲得不錯的成效，并迅速轉(zhuǎn)型為有成效的全球型團隊。

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總之，現(xiàn)今的工作者已經(jīng)不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術(shù)或知識都需要持續(xù)不斷的更新。同樣的，企業(yè)也不能夠只期望在初期的員工訓練后，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習，變成職場工作者一生持續(xù)的功課。而企業(yè)在從區(qū)域性轉(zhuǎn)型為全球性企業(yè)的過程中，如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續(xù)經(jīng)營的必要行動。

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