手上的事情交不出去辦不完，但任務還源源不絕從上、從平行單位、甚至從下而來？為了不讓自己變成被「猴子」壓垮的項目經(jīng)理，你一定要懂得交辦任務的「乾坤大挪移」心法。

項目經(jīng)理主管都曾遭遇這樣的狀況，一早走進辦公室，下屬迎面而來向你求救：「我面對客戶遇到難題，請問該怎么解決？」你站在走廊上耐心聽完整件事的來龍去脈，低頭思索了一會兒，然后說：「讓我再想一下，我告訴你要怎么做?！巩斝模@時候「猴子」已經(jīng)從下屬背上跳到你背上了！


「背上猴子」（Monkey on the back）是由比爾?翁肯（BillOncken）提出的經(jīng)典比喻。「猴子」暗指主管和下屬對話結(jié)束后的「下一個步驟」，當主管不自覺承接了部下背上的「猴子」，形同自愿成為「下屬的部屬」：一來，你從下屬身上接下了責任；二來，你還答應要給他進度報告。


想要扭轉(zhuǎn)這種「逆向管理」的窘境，小威廉?翁肯（William Oncken Jr.）進一步在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）刊登的〈管理時間：誰背著猴子？〉文中指出，管理者應該學習指派任務、交辦工作，與下屬協(xié)同照顧、喂養(yǎng)「猴子」。


「主管沒時間，部屬沒事做」很不可思議嗎？管理者由于缺乏交辦的技術(shù)，導致部屬「過度占用自己時間」的狀況其實比比皆是。


威廉?翁肯三世（William Oncken，III）在《別讓猴子跳回你背上》書中，將管理者的時間大致分成4大區(qū)塊。


「自己占用的時間」，是指管理者用這些時間來完成本來計劃要做的事。一旦沒有把任務充分交付給下屬，讓愈來愈多「猴子」跳回自己背上，就會陷入時間永遠不夠用的兩難處境：


被老板追著跑


「自行可支配的時間」愈變愈少，大部份又被下屬占用，為了完成上司交代的事項，只能犧牲假日與家人的相處。


被下屬追著跑


「老板，刪減成本的計劃案要怎么進行？」、「老板，我們的進度落后了，要趕快做決定，不能再拖下去了！」當主管收養(yǎng)了部屬背上的猴子，便成了被部屬「監(jiān)督」的角色。

交辦工作的3個大忌


累垮自己的得力助手


當你發(fā)現(xiàn)手下大將突然犯了平時絕對不會犯的錯，或是變得急躁、莫名其妙挑釁等異常行為，留意你可能指派太多工作給他了。

這類員工任勞任怨、使命必達，對于交代工作永遠不會拒絕說：「我做不了這么多?！巩斔驗闃O端壓力而表現(xiàn)失常時，千萬別斥責他，免得員工心生怨懟而離職，你也失去寶貴資產(chǎn)。


兩個上司靠不攏


如果一名員工得聽兩個老板下指令，三個人都會變得很沒效率，也容易產(chǎn)生沖突。


當主管的，都希望員工先做自己交辦的任務，假使其中一名主管交付的任務沒有完成，員工夾在中間不僅尷尬，兩名主管也會心生嫌隙。這個時候，主管與主管間最好先行協(xié)調(diào)，別讓下屬成為夾心餅干。


把最困難的事，交給最有能力的人


多數(shù)主管直覺會把最困難的工作，交給最有能力的人，但工作難度和回收效益不一定成正比。最困難的工作，不代表一定能創(chuàng)造出最大的投資報酬率，反而會耗費人才最多的時間和精力。最優(yōu)秀的人才，應該專注在能夠帶來最大報酬的任務上。


換言之，指派艱難任務前，應先考慮：如果把這項任務分派給某人，會帶來不利影響嗎？特別是對團隊的整體表現(xiàn)是否會造成影響？怎樣的人與事搭配，才能為團隊帶來最佳表現(xiàn)？

5大「自由量表」反映交辦的信心


想擺脫上述的惡性循環(huán)，首先要認知：主管幫忙部屬解決問題，他們的問題絕對不能變成是你的問題！


不妨參考威廉?翁肯三世在《別讓猴子跳回你背上》提出的「自由量表」，檢視團隊成員是屬于哪一種層次。下表列出5種不同層次，分別代表員工不同的自由程度。自由層次愈高，顯示主管愈有信心把工作交付出去。


層次5：獨立行動，例行性報告（最高層級）

層次4：行動，但須立即請示

層次3：提出建議，按照裁示的結(jié)果行動

層次2：請示要做什么

層次1：等待指示（最低層級）


當下屬的能力停留在層次1和2時，對主管而言，就猶如芒刺在背，因為你得花時間替他們做規(guī)劃，解決種種難題。達到層次3以上，下屬才具備自動自發(fā)的行動力，也才開始自我實現(xiàn)。


尤其層次4和5是「爭取來的特權(quán)」，這種特權(quán)來自部屬平日培養(yǎng)出向主管推銷自己想法的能力，而逐漸累積出來的信任。

把握讓下屬獨擋一面的原則

此外，獨擋一面的行動力，也并非一蹴可幾，憑借的是管理者平日的有效訓練，加上充分掌握指派工作的訣竅。

一本著作《主管的能耐是讓員工愿意做不樂意的事》中提到，有關(guān)交辦工作的基本原則包括：


●自己沒說清楚，就別指望員工會做好


假設(shè)是業(yè)務員，就要明確指示工作的地點、范圍，以及販賣商品的目標數(shù)、預算多寡等，厘清工作內(nèi)容后，才能放手讓員工「照自己的方法去做」。


不要把工作交代下去，就等著驗收成果；更切忌說出「交給你去辦」，工作內(nèi)容卻交代不清，到最后還責怪員工：「我從來沒說過這句話！」、「虧我這么信任你！」


●用數(shù)字建立工作概念


分派任務前，先教導員工提升數(shù)字的概念，能使他們更認同組織的做法。


例如把各工程項目、完成時間，成本預算，等過去只限于項目經(jīng)理才知道的數(shù)字，全部做成圖表格，公開讓員工分享、討論，無形中可產(chǎn)生團隊的力量，促使員工進一步思考。

●盡力說動下屬愿意做不樂意的事


作為主管，總會面臨逼不得已提出「不合理」要求的時候，一開始遭到下屬反彈是正常現(xiàn)象，人際關(guān)系變差也是自然的事，這時候，更考驗主管交辦和溝通的能耐，因此不用刻意避開。

當員工愿意接受指派，去做自己不樂意的事，心態(tài)才能逐漸轉(zhuǎn)變過來，不再任性，也更能團隊合作。

不受教？是你沒有用對方法！

管理者遇到員工沒有做好交代的事項，往往先是責怪他們「辦事不利」，緊接著就是對他們「施加壓力」，最后卻還是得到反效果。

不過，改從員工的角度反向思考看看：他們「不受教」，或許是擔任管理者「沒有用對方法」，以致于交辦工作缺乏進展。

《最困難的事，別交給最有能力的人》作者史都華?懷俄特（Stuart Wyatt）認為，一般而言，員工接受指派的方式分為4種：


1.直接告訴我你要我做什么

這類員工能把重復性的工作做得很好，只要直接給予口頭或書面指示，通?？梢皂樌瓿山晦k任務。


2.我希望你先考慮我的意見，再決定我要做什么

這類員工通常很有創(chuàng)造力，擅長尋找新方法解決問題，但如果主管沒有尊重他們的意見，他們就無法全力執(zhí)行交代任務或目標。


3.我想自己決定要做什么


這類員工經(jīng)常是立下最大汗馬功勞的人，而且?guī)缀醪恍枰O(jiān)督，但前提是你必須花時間和他們討論、解釋工作目標，并讓他們自己安排時間，心甘情愿完成你托付的任務。反之，無法駕馭他們的主管，會認為他們無法接受指令，執(zhí)行上司交辦的工作。


4.大家共同討論、決定之后，我就很樂意去做


這類員工喜歡召開小組會議，追求團隊的共同利益，抗拒獨裁的領(lǐng)導方式。要讓他們有發(fā)言的機會，聽取并尊重其意見，他們將會成為團隊中重要的精神支柱。

針對不同的員工，選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑桓豆ぷ鞑拍苁掳牍Ρ丁?br>
其實，「交辦」與其說是一項技術(shù)，倒不如說是一門做人的藝術(shù)。硬塞、強行說服是一種方式，找到彼此溝通的甜蜜點、順利托付也是一種方式，端看管理者的智慧。