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摘要
如何判斷與你共事的主管，會不會是在你不在場時，也會為你奮戰(zhàn)的人呢？筑招網(wǎng)小編整理5個問題，幫你檢視自己在主管心中的位置。

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筑招網(wǎng)小編最近在LinkedIn上看到一句話：Surround yourself with people who fight for you in rooms you aren't in. （讓自己身旁圍繞著那些，會在你不在場時，為你奮戰(zhàn)的人）。

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這句話，不但是一句關于如何篩選身邊的人的提醒，更是判斷和自己互動的對方，是不是也像你看重對方一樣看重你。

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在過去的職場經(jīng)驗中，我也碰過一些主管，雖然對于工作品質(zhì)跟內(nèi)容很有要求，但是卻不會讓人感到壓迫或是恐懼。原因在于，你知道這些要求，是基于主管對你的能力的認知、甚至是看到你可以挑戰(zhàn)的機會，進而分派給你的項目。而主管也不會只是單純發(fā)派工作的人，也會是給予你指引，甚至導入更多資源的關鍵人物。

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記得曾經(jīng)共事的某位主管H，雖然個性內(nèi)斂，平日行事風格也很低調(diào)，但當碰到需要團隊簡報、甚至去爭取資源時，H肯定是當仁不讓的那位。因為H知道，團隊的能力跟成果，會需要夠大的舞臺跟曝光，才能真正被看見。

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而且，也因為被看見，之后團隊才有可能爭取到更多資源和預算，挑戰(zhàn)更大規(guī)模的項目，創(chuàng)造可以持續(xù)的正向循環(huán)。

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如何判斷與你共事的主管，會不會是在你不在場時，也會為你奮戰(zhàn)的人呢？可以透過以下5個問題，問問自己，也檢視你在主管心中的位置：

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問題1：分派給你的任務，是否都有得到清楚的項目目標跟預期成果？

身為下屬，幫忙主管分憂解勞理所當然，但畢竟工作有時間跟重要性的排序，主管的重要任務之一，就是判斷在有限的時間跟資源下，該如何分配團隊內(nèi)的人力跟任務，以發(fā)揮團隊的最大能力。

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假設碰到連項目目標，甚至上層主管意向都沒弄清楚的主管，只是一昧的把工作當作待辦事項處理，解決一件后，接著下一件。身為執(zhí)行者的下屬，可能也不明所以，更遑論要跟主管討論工作成果是否有符合期待了。

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問題2：在有功勞時，你的主管是自己拿還是歸功于團隊？

在龐大的組織跟職場政治中要存活下來，甚至當上主管，基本的工作能力和人際關系應該都不會太差。但是，我們也曾經(jīng)看過某些案例，當彼得原理太快發(fā)酵，或是自我過度膨脹，讓原本的潛力主管人才成為組織前進的障礙。

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在那些成功的項目中，你的主管是歸功于自己領導有方，迫不及待對外展示自己的績效，還是主管會把團隊放在心上，仔細將該給的功勞歸給在項目中有貢獻的人？

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在主管與其上層管理者互動的場合中，你的主管是會在自己的老板前，給予你正面評價的贊助人？還是擔心太肯定下屬會功高震主，恨不得自己是那個場合的唯一焦點？

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問題3：碰到困難問題時，你的主管是一起想辦法，還是要你想辦法？

在職場上，難免會碰到一些非純靠技術專業(yè)就可以解決的問題，特別是牽涉到復雜的資源分配、權力關系等問題。當你碰到這些不能靠硬干解決的問題時，需要公司內(nèi)外部的折沖協(xié)調(diào)，甚至需要去爭取資源的場合，你的主管是把你推上場、自己在旁邊觀賽，還是跟著你一起思考跟鋪排策略？

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主管可以是優(yōu)秀球員的教練，但也不僅僅只是教練，還必須是球團領隊和總經(jīng)理，負責團隊的營運和成敗興衰。如果碰到困難的問題時，你的主管只會把你推出去當墊背，而不是一起想辦法突圍，你或許也很難期待，當你不在場時，主管能為你說上什么好話。

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問題4：你的主管會為你爭取更大的舞臺，也同時幫你考慮到風險嗎？

在某些組織里，因為組織架構比較嚴密，如果有新項目要啟動，往往需要召集不同部門的成員，組成臨時項目小組去執(zhí)行。有時候因為這樣的項目前景不明，可能導致從部門里被挑選去參加項目小組的人會埋怨，覺得自己被選上，是要做額外工作的懲罰，而非來自上層的肯定。

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在這種情境里，比你擁有更高視野、有更多話語權的主管，在將部門資源和人員投入某個項目里時，他是否先設想過最好跟最壞的狀況？他推薦屬下參與新項目，是為屬下爭取更大的舞臺，還是純粹交差了事？

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在投入項目的前、中、后期，主管是否可以成為你的顧問，一起評估團隊在項目中的表現(xiàn)與投入效益，甚至進行有效的風險評估，適時調(diào)整要投入更多資源或止損？

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如果你的主管是知其所以，也愿意跟下屬分享決策關鍵考量的人，你能被給予的或許就是更大的舞臺；而你也可以相信，自己是代表團隊在做這些事情，即便碰到難題，也有團隊可以作為靠山。

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問題5：在碰到困難的時候，你的主管是愿意為你挺身而出的人嗎？

隨著組織更迭越來越頻繁，沒有一個人可以保證自己能在現(xiàn)在的工作上退休終老。有的只是打帶跑、邊走邊看，甚至是隨時都要做好被組織調(diào)整的準備。

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然而，在碰到困難的時刻，無論是組織變動或是大規(guī)模的組織調(diào)整，你的主管會為下屬的工作和生活安排設想，并給予充足的資訊和資源，以利于下屬做出合適的決定，還是只顧著自己跳上救生艇，望著還在載浮載沉的下屬說再見？

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即便不是這樣嚴重的場合，也可以在日常的跨部門會議中觀察，當團隊的提案遭到其他部門挑戰(zhàn)時，你的主管是會據(jù)理說明、嘗試在僵局中找出路，還是跟著其他部門的主管一起罵自己的團隊成員，或許就能窺見一二。

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在職場漫漫幾十年，我們都會面對到不同的主管和合作對象，或許可以思考一下，你跟那些一起共事的人，會不會是彼此不在場時最好的代言人？