最近其實(shí)比較了很多領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都跟我不一樣。

那其中有一種是自己非常地認(rèn)真，然后把所有的事情都攬?jiān)谧约荷砩?，?dāng)然這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在一開始的時(shí)候會挺有效的。因?yàn)楸緛砟切┦虑楸緛矶紱]有人要做，但是他一肩扛起來，那當(dāng)然他自己的成長也會非常的快，然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)里面要做的事情都會被完成。

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但是我看到的是這類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人，其實(shí)自己在工作的時(shí)候是很痛苦的，然后也不會有什么成就感，因?yàn)榭床坏轿磥?。如果想到未來自己每天都要面臨這種辛苦工作的情況，那想當(dāng)然是做不太下去的。那以我自己看到的情況來說，這類人大概撐半年到一年之間就會撐不住了。

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因?yàn)橐呀?jīng)看到很多人因?yàn)檫@樣子而離開，所以在我開始的時(shí)候，就希望自己不要去成為這類領(lǐng)導(dǎo)者，雖然會受到稱贊但是只是燃燒自己、照亮別人而已。因?yàn)槲乙某晒俏夷軌蜷L期地發(fā)展下去，然后能夠越來越茁壯自己的組織，這樣子我才能夠?qū)W到真正管理的訣竅。

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我認(rèn)為管理1人、2人跟管理10人，甚至管理100人是完全不同的事情，所以我要先讓自己的組織能夠茁壯起來，才能夠真地學(xué)到到管理這門學(xué)問。而且我認(rèn)為。要擴(kuò)大一個(gè)組織，跟一直都用同樣的規(guī)模來運(yùn)行一個(gè)組織，兩種作法是完全不一樣的。

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如果是固定型的規(guī)模的組織，到了一定的規(guī)模之后會再也擴(kuò)展不下去，然后就會開始出現(xiàn)內(nèi)縮的情形，就是要限制成本，才能夠繼續(xù)運(yùn)營下去。而且身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不太會希望自己每天都是加班到11、12點(diǎn)。

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目前以我真正在執(zhí)行的情況來說，會有很多突發(fā)的狀況，那我會希望能夠把自己抽身開來，讓事情都是讓底下的人做。那我在面臨真正重要的事情的時(shí)候，我才有時(shí)間來準(zhǔn)備，或是說我可以再來接其他的案子，這樣子的話組織才有擴(kuò)大的可能。

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那我看到的領(lǐng)導(dǎo)者都是在同一個(gè)項(xiàng)目里面沒有辦法抽身。所以導(dǎo)致自己的組織規(guī)模也沒辦法擴(kuò)大。另外還有做法的問題，我可能跟其他人也不太一樣。我會去訓(xùn)練下屬來做他能夠做的事情。也就是把我某一部分的能力復(fù)制出去。

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這段時(shí)間我也知道真正要做決策，還是需要領(lǐng)導(dǎo)者來進(jìn)行，因?yàn)樽鰶Q策需要相當(dāng)?shù)囊曇啊０▽习宓膽?yīng)對等等，考慮的面向也很多。所以可能不是一般下屬可以來做的。

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那當(dāng)然在薪資以及晉級升遷的方面，也是只有領(lǐng)導(dǎo)者可以做出決策，這時(shí)候我覺得老板的授權(quán)是非常重要的。當(dāng)老板沒有完全授權(quán)給你這些權(quán)利的話。那做決策的時(shí)候，就可能會跟我的下屬可能會做一樣的決定，因?yàn)槲覜]有實(shí)質(zhì)上可以真正影響一個(gè)組織運(yùn)作的籌碼。那當(dāng)然我就會做一些保守的決定，或是都是用忍耐的方式來進(jìn)行這些計(jì)劃。