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沖突有可能成為關(guān)系的良藥，還能讓你從中獲益嗎？招網(wǎng)小編帶你以更高視角看見沖突全貌，理解常見沖突原因、他人想法，并提供化解工具，把沖突變成改善人際關(guān)系的推手。

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回饋不是為了展示優(yōu)越

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我們對回饋的認(rèn)知存在一種偏差，即認(rèn)為給予回饋的一方（發(fā)表意見） 比接受回饋的一方（接收意見） 更優(yōu)越。來看看下面兩種常見的錯誤。

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職場是有規(guī)則和機制的。很多時候，沖突的主因是機制不完善，而非個人因素。之所以會發(fā)生前文所述的四種職場沖突，很大程度上是因為組織內(nèi)缺乏合理有效的回饋機制。僅憑個體的自我覺察來應(yīng)對各種回饋，不僅效率低，而且不可控。如前文所述，破壞性批評和建設(shè)性負(fù)面回饋在職場中頻繁出現(xiàn)，所以，如何在沖突發(fā)生之前建立有效的回饋機制，把沖突轉(zhuǎn)化為效能，是我們需要學(xué)習(xí)的重要技能。

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第一種，把“恕我直言”掛在嘴上

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“恕我直言，你現(xiàn)在的能力還配不上這個項目。你應(yīng)該先把手邊的工作做好，積累一段時間后再來爭取?！边@段話的潛臺詞是：“我是實話實說，你可不能生氣，要坦然接受！”這類人看似實事求是，實則意見不一定客觀。此舉引發(fā)沖突后，他們通常會認(rèn)為對方聽不進(jìn)別人的意見。

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第二種，經(jīng)常變成“透明人”

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這類人總擔(dān)心自己說錯話、得罪人，引起不必要的麻煩，或者認(rèn)為自己的意見不重要，不想浪費別人時間，也可能是覺得自己的想法很普通，羞于出口。他們不敢給人明確的回饋，把自己變成了“透明人”，結(jié)果別人對他們的成見越積越深，最后爆發(fā)沖突。

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我們來看另一個案例。小T和小S是同一個項目的同事，兩個人隸屬不同部門。項目小組每周開一次會，交流進(jìn)度，并安排下一周的工作。小T犯了第一種錯誤：總是在表明觀點時加上一句“恕我直言”；小S則犯了第二種錯誤：認(rèn)為自己如果沒有新看法，最好保持沉默。

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我對他們兩人分別進(jìn)行了訪談。小T說：“我確實認(rèn)為自己的觀點是正確的，所以會不自覺地使用這句口頭禪?！毙說：“如果發(fā)表的觀點沒有價值，我寧愿不說?！?/span>

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本質(zhì)上，兩個人都認(rèn)為回饋是展示自己的機會；發(fā)表意見的人更優(yōu)越。

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可是，回饋的本質(zhì)并不是自我展示，而是描述自己觀察到的客觀事實，應(yīng)該要誠實、對事不對人，目的是換取對方的“看見”，進(jìn)而提升溝通價值?；仞侂p方都能得到自己想要的結(jié)果─某種改變或進(jìn)步的可能。這就是價值所在。

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即使小T和小S好好表達(dá)了看法，也不一定對項目有多大貢獻(xiàn)。但是，有效的回饋能增進(jìn)雙方做出某種改變的可能性，無效的回饋則可能損傷人際關(guān)系與團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。

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如何才能把“自我展示”的執(zhí)念踢開呢？我們可以從以下四點做起。

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·明白為對方以及雙方共同利益著想的回饋才是有效的，否則一切都是徒勞，甚至可能造成反效果。

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·承認(rèn)自己作為利益相關(guān)方，在回饋時是存在偏見的。那些想當(dāng)然的“我以為”和“我覺得”脫口而出的時候，它們并不是客觀的描述。

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·懂得回饋要有節(jié)制。為了回饋的有效性和溝通價值的最大化，我們必須控制自己的回饋，而不是讓它肆意脫口而出。

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·給予對方足夠的信任，相信他能從客觀描述中獲得洞見，并找到更好的應(yīng)對方式。

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使用模型和工具“強迫”各方有效回饋

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職場雖然復(fù)雜，但也是最容易實踐工具化與模型化的場域。我們自己當(dāng)然可以實踐建設(shè)性回饋的四個步驟，但在職場中，要求別人也這樣做是很難的。這時候，工具和模型就是最好的幫手。

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模型可以說明我們快速建立信任，推行有效回饋的方式。在會議或者日常溝通的一開始，我們可以和所有參與方約定，使用同一種或某幾種溝通模型或回饋工具。接下來，我將介紹職場中接受度最高的兩種回饋模型：SBI回饋模型和PPCO回饋模型。

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SBI回饋模型

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SBI回饋模型是指有效的回饋必須包含Situation （情景界定） 、Behavior（行為描述） 、Impact（行為影響）?，即有效回饋需要描述時間、地點、對方的所說與所做，以及其行為產(chǎn)生的影響。SBI模型適合一對一的對話場景，像是績效考核、工作回饋或總結(jié)。

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比如，小T的主管想對小T在項目會議上的表現(xiàn)進(jìn)行回饋。他把小T叫到辦公室，對他說：“你平時說話要注意分寸，別太武斷，發(fā)表觀點時不要咄咄逼人?！甭犃诉@樣的回饋后，小T會很困惑：“主管是覺得我哪句話沒說好嗎？我怎么沒感覺到？我是不是哪里冒犯到他？”

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如果運用SBI模型，主管就可以這樣說：“小T，我發(fā)現(xiàn)在前兩次項目會議中（情景界定） ，你表現(xiàn)得非常積極，似乎對自己的觀點很有自信。我記得你說：‘說實話，只有A公司才有實力做建筑顧問’（行為） 。透過這的表達(dá)方式，我看到了你的工作熱情，也看到你對A公司的信心，但同時也覺得你表現(xiàn)得稍顯武斷，讓其他人沒有表達(dá)意見的空間（行為影響） 。希望你下次注意一點。”

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上述回饋包含四個部分：第一部分，讓小T知道主管是講他在項目會議上的表現(xiàn)；第二部分，真實再現(xiàn)小T的行為，讓他以旁觀者的角度看待自己的表現(xiàn)；第三部分，指出小T的行為對別人造成的影響；第四部分，主管提出要求和期待，讓小T知道應(yīng)該如何改進(jìn)自己的說話方式。

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SBI模型告訴我們，一對一的回饋需要明確而具體的情境，不能空泛地打擊對方；要客觀描述具體行為，不能一概而論；要如實講出該行為的影響和自己的感受，不能遮遮掩掩。

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PPCO回饋模型

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PPCO回饋模型的第一個P代表Plus：在剛才的發(fā)言中，有什么特別好的想法和觀點？（這一點很好！）

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第二個P代表Potential：有哪些方面是值得肯定，但仍保有更大潛力的？（這一點不錯，但還可以更好?。?/span>

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C代表Concern：有什么地方會引起我的顧慮？（關(guān)于這一點，我有些擔(dān)心。）

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O代表Overcome：針對這個顧慮，有什么可行的解決方案？（我們可以這樣做。）

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如此具有明確步驟和指向性的回饋模式，可以提高討論效率，讓回饋者有貢獻(xiàn)感，并且使回饋過程更加對事不對人。

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SBI模型更適合一對一的回饋，而且不要求回饋者即刻給出建議。相比之下，PPCO模型則較適合多人會議，回饋者往往需要當(dāng)場提出自己的想法。

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PPCO模型有助于激發(fā)創(chuàng)造性思維，推動意見交換。會議組織者可以在討論前規(guī)定，所有人必須依照PPCO模型發(fā)言，或者發(fā)放一份基于PPCO模型的范本。

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不愛在會議上發(fā)言的小S，可以根據(jù)PPCO模型發(fā)表意見：“我認(rèn)為小T提出的‘建筑公司要先確立選擇標(biāo)準(zhǔn)’的意見是正確的（這一點很好） 。他確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)具有系統(tǒng)性，但我們不僅要考慮系統(tǒng)性，還要考慮可行性（這一點不錯，但還可以更好） 。我比較擔(dān)心的是，我們目前對于行業(yè)其他標(biāo)準(zhǔn)的資訊量不夠（關(guān)于這一點，我有些擔(dān)心） 。因此，我們可以先接觸一些諮詢公司，看他們能否提供通用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或者我們自己整理出來（我們可以這樣做） ?！?/span>

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小S這樣回饋就顯得有理、有據(jù)、有節(jié)，不是單純的附和或反對，同時能推動項目發(fā)展。這樣的職場回饋機制自然是非常高效的。

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總之，我們不能保證所有人都志同道合，但可以建立比較完善的職場回饋機制，確保高效溝通。只有職場氛圍變得輕松，我們處理人際沖突時才會更簡單。