?

相談甚歡的面試最后會進到期望薪資的環(huán)節(jié)，這時候回復的數字都是可能實現(xiàn)的嗎？在最終薪資確認前有哪些常見的程序要走？對建筑公司人資而言，員工的薪資數字共識究竟是各方角力還是合作？筑招網小編帶您從專業(yè)人資的角度撥云見日，解開核薪現(xiàn)場的狀況，并且提供建立核薪制度的技巧，幫助您更理解如何開出符合市場行情的薪資待遇。

有交易才有公平，有大量的交易才有相對的公平

?

你相信嗎？我們公司以前都是讓候選人夢想實現(xiàn)，期望薪資直接變成待遇的方式核薪嗎？這個方式可行嗎？核薪該怎么做？

?

人力資源部您好

?

上次有提到，2013年是我們公司面臨很大考驗的一年，有很多布局到了事情發(fā)生以后我們才知道「哦～原來如此」，很突然的，有一個職位變動發(fā)生在我身上，那就是我被晉升了，同時也擔負起其他的職責。

?

過去人資部和訓練發(fā)展部是兩個部門，招募是由訓練發(fā)展部負責，人資部大致上負責薪酬、法令以及保險等工作，這次我身上的人事異動除了晉升以外，就是由我負責招募的工作，其實這次的晉升對我來說并沒有多大的喜悅，過去我也莫名其妙從助理變成了部門僅一位，直屬主管就直接是處長，所以這次晉升只是職稱的改變，位階和工作內容好像沒有太大的變化。不過能接觸到新的任務我還是非常期待這次的挑戰(zhàn)。

?

收到異動命令以后，訓練發(fā)展部經理很快地就跟我交接招募的工作，挖靠！我不得不在心中吶喊這一句，因為要招募的職位空缺里居然兩個事業(yè)單位主管，我除了我家人外也沒認識幾個有社會歷練的人，看來要去跟我經歷過二次世界大戰(zhàn)的外婆討教討教了，不過招募的這個環(huán)節(jié)還沒有很急迫，我暫時把它放在腦后，眼前倒是有幾個需要立馬著手處理的事情，那就是核薪。

?

對喔，我現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)到過去核薪這個環(huán)節(jié)我都是等流程跑完以后，新人報到當天我才知道薪水的人，所以我完全忽略了核薪這個流程，細細思考以后感覺有些環(huán)節(jié)不合邏輯。

?

訓練發(fā)展部陳經理說：現(xiàn)在就這兩個求職者薪水還談不攏，后續(xù)就給你處理了。

我說：這兩位是什么問題嗎？主管覺得我們核薪太低嗎？

陳經理疑惑的說：核心？什么東西的核心？

我說：我是指是我們的薪資建議有問題嗎？

陳經理說：我們沒有給薪資建議呀！

我說：我看過去的簽呈都是你寫上建議后續(xù)由用人主管還有上級簽核呀？

陳經理說：對呀，那就是求職者的期望薪資，我去問用人主管可不可以，可以的話就送簽，太高的話我再去殺一下價。

?

好了，我剛剛疑惑的環(huán)節(jié)迎刃而解了，我回想陳經理沒有查閱薪資的權限，也從來沒有跟我調過薪資數據，他是怎么給出核薪建議的？搞半天就是直接實現(xiàn)求職者的愿望而已。

?

后來了解過了陳經理以及用人主管對于候選人的評價，再用同職系人員內部人員薪資做個比較，發(fā)現(xiàn)果然是用人主管開的薪資太低了，我瞬間松了口氣，要我去說服在工作分析已經合作過的用人主管，比說服不認識的候選人還要有把握，自此之后我就開始了新的任務了。

?

核薪是角力還是合作

?

用人主管、候選人還有人資，照理說這三方都會有個數字，這三的數字對焦了以后自然這個聘雇水到渠成，但是三方各執(zhí)己見就只是角力的拉扯永遠不會有共識，所以最好的方案就是合作。

?

其實會產生歧見就是因為大家都專注在薪資這個數字上，每個人都在同一個標的上斤斤計較當然比較容易有沖突，不過如果能有各司其職，從不同的角度評價就可以達到薪資數字的共識。

?

就候選人、用人主管還有人資三者切入的觀點跟大家介紹一下。

?

候選人：證明他的自身價值和外部價值，面試的過程中就是候選人傳達自我價值的機會，從面試中讓我們找到加分的可能性，不過還有更重要一點，那就是提供外部價值的證明，例如：前一份工作薪資和前一份工作起薪，這就可以推敲出他在職期間調薪幅度進而印證他的在職表現(xiàn)確認價值，另外手中是否有其他的OFFER，我們就可以知道同業(yè)對他的評價，還有求職過哪些建筑公司，我們可以知道它目標都是那些同業(yè)？是中小建筑企業(yè)還是上市建筑企業(yè)、是本土建筑企業(yè)還是外資建筑企業(yè)？這些都可以知道他對自己的定位和價值。

?

用人主管：評定候選人的承認工齡或價值工齡，候選人經歷不同的企業(yè)及層級，外行人要精準評價候選人的工作價值非常困難，所以透過用人主管對工作的了解，量化候選人的工齡，哪一段工齡不相關要扣除？哪一段工齡做太久只能承認到上限？哪一段工齡特別有價值或經歷符合未來戰(zhàn)略的需求可以加分？讓用人主管用自己的專業(yè)，專注在工作和工齡上，而不是算計該給多少薪資，這樣就會減少和人資意見的分歧，尤其這些主管和我經歷過工作分析的革命，每個都很理解職位評價的邏輯，很容易的就可以掌握這量化的要領。

?

人資：提出合理的薪資建議，用人主管提出對候選人的精準評價及承認工齡，人資可以將這些數據進行內部比較，從全公司相同或類似職務的人員薪資中找到候選人適合的落點，另外考察到候選人提出或自己搜集的外部數據做個取舍，很快就可以提出一個具有說服力以及內外公平的核薪建議。

?

先建立新人或無工作工齡起薪

?

如果公司有職位可以接受新人或是無工作工齡的從業(yè)者，這些人的起薪規(guī)范要先建立，后續(xù)對其他樣本較少的職位核薪的時候，這些規(guī)范就很有參考價值。

這規(guī)范大概就是查表，每個這樣的職位對應到不同學歷甚至不同學校應有的起薪，例如業(yè)務助理，公立大學2000、私立大學3000、高中職2800，這樣的數據在建筑招聘網站上都會有粗略的調查數據，或者可以自行連絡校方、系辦、系學會還是校友會進行調查，最后回到建筑招聘網站上看看同業(yè)薪資進行驗證，畢竟這些職位經常性薪資比較少超過四萬，招募時都會揭露薪資范圍。

?

簡單數學：內插法、外插法

?

當用人主管評價出候選人的外部承認工齡后，我們就可以和內部人員的內、外部承認工齡做比較找出落點，最常用的就是內插法、外插法。

?

假設公司內部，一個業(yè)務助理A工齡一年薪水3000，另一個業(yè)務助理B工齡三年薪水5000，這時候選人承認工齡五年薪資怎么建議？兩個內部人員工齡差兩年薪資差3,000，這時候選人和業(yè)務助理A工齡差四年按比例計算薪資應該差2,000，所以建議薪資就是6,000，這就是外插法。

?

同樣的例子換成候選人承認工齡兩年，也就是剛好在A、B兩人的中間，所以建議薪資會是3500，這就是內插法。

?

就用這樣的簡單數學推敲出候選人的大致落點，在考慮有沒有其他承認的特殊價值做增減，就可以得到一個建議薪資，不過要注意的是工作規(guī)范中有沒有定義每個職位的工齡上限？有的話我們承認的工齡就不應該超過這個上限。

?

另外樣本不夠怎么插？這就是我剛剛說的新鮮人或無工作工齡起薪的重要，我們可以把這起點也當成一個參考點去計算，也就是假設這個職位公司內部有一個工齡0的同仁和另一個在職同仁，這樣就有兩個樣本可以進行內插法或外插法，或者同職位樣本不足，但是同職系不同職等的有其他樣本，就可以拿他們升等前數據進行比較，再不然就是拿離職人員來比較，不過拿歷史數據比較要用調薪率還原成現(xiàn)值比較精準。

?

雖然樣本不足的狀態(tài)下，有很多的假設和推算，感覺很不科學，不過反過來想這樣的職位就是沒有得比，相對內部公平的影響就比較低，反而應該多考慮外部公平以及和其他職系的相對比較。

?

最后

其實過去我們公司等于直接用期望薪資來做核薪建議，對人資而言相對的輕松很多，就算是談不攏流失了一個候選人，也只要怪罪用人主管殺價殺得太沒天良，人資像個關防印章，一樣大家說好我就給過，一點責任都沒有，薪資核定最重要的價值是怕破壞內部公平，導致來一個走兩個，所以人資才要拿出嚴謹的態(tài)度去做把關，這也才可以體現(xiàn)人資的專業(yè)。

?

那過去我們都用期望薪資結果變怎樣？

?

說實在其實當時也沒怎樣，我回頭看看這些候選人其實在市場上也是比較過了，經過大量比較和交易的市場洗禮后，候選人價值和價格上都有相對性，也就是價值高的價格高，價值低的價格低，加上正逢經濟衰退階段，新人相對薪資水平比資深人員低，所以新進來的人也沒有對現(xiàn)有的人造成沖擊，運氣好就算沒核薪也沒什么影響。

?

如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。