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● 受訪者
部分組織會面談所有離職人員，部分只針對專業(yè)人員、高階經(jīng)理人，或是很有潛力的專業(yè)人才進行面談。我們的建議是，至少強制規(guī)定對某些員工施行離職面談，因為研究顯示，這么做，能增加采取某項具體行動的機率（見邊欄：「不同類型的企業(yè)結(jié)果不同」）。我們的研究揭露，離職面談計劃最進步的組織，優(yōu)先面談最具潛力的人才與明星員工，這是很合理的做法，畢竟，這些人才更難以取代。此外，深具潛力的人才，通常都很了解自家企業(yè)，也很可能知道更多有關(guān)其他競爭對手的事情，因為他們經(jīng)常是延攬的對象。這些人才離開后，可能會成為最珍貴的組織大使，因為他們非?？赡茉谖磥頁碛旋嫶蟮挠绊懥ΑＨ螂娦糯髲S的某位資深經(jīng)理人跟我們說，當(dāng)很有潛力的人才出走時，「我們希望能徹底了解這件事背后的原因?！?/span>

不同類型的企業(yè)結(jié)果不同
若能強制執(zhí)行離職面談，一般來說，最終產(chǎn)生具體行動的機率將會增加。但我們的研究結(jié)果，隨著地理、產(chǎn)業(yè)、規(guī)模，而有著顯著差異。

例如，我們研究的亞太企業(yè)中，92％有規(guī)定施行離職面談，這或許是因為亞洲勞動市場格外緊繃，但亞太企業(yè)也是在離職面談完后，最少采取行動的企業(yè)。我們也發(fā)現(xiàn)，離職面談問卷在講究人脈的亞洲文化中，成效不彰。中、南美企業(yè)中，僅64％有強制實施離職面談，也是我們研究對象中最低的比率。在美國，強制實施離職面談導(dǎo)致企業(yè)采取具體行動的比率，遠(yuǎn)高于任何其他國家。

至于不同產(chǎn)業(yè)的差異，例如，盡管提供專業(yè)服務(wù)的企業(yè)，施行正式離職面談計劃的比率最低，卻最有可能對面談結(jié)果采取具體行動。這可能是因為它們的競爭優(yōu)勢在于員工，所以這些企業(yè)會很積極地回應(yīng)員工要求。同樣可能基于離職面談資料做出行動的，包括管理顧問公司（65％）與非營利組織（57％），而公用事業(yè)與教育組織分別只有20％與11％。

最后，我們的研究指出，組織規(guī)模也有影響。中型企業(yè)之中，87％有規(guī)定進行離職面談計劃，而大型企業(yè)是77％，小型企業(yè)是66％。規(guī)模小的組織如果采用問卷，有很高的機率會采取后續(xù)行動，但大型組織未必。

若領(lǐng)導(dǎo)人了解離職面談設(shè)計因素的成效，會依據(jù)這三個特征而變化，就能客制化自己的計劃，讓它發(fā)揮最大的效果。

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● 時間點
部分專家主張，初次的離職面談，最好安排在提出辭呈與實際離職日之間，因為這是面談最有成效的時間點，也就是在最初沖動的情緒平靜之后，到員工已對組織完全漠不關(guān)心之前?？上?，絕大多數(shù)的離職面談，都是在員工離職的當(dāng)周進行，這時他們與組織恐怕早已形同陌路。

絕大多數(shù)離職面談，都是在員工離職前的最后一周進行，這時員工恐怕早已對組織漠不關(guān)心。
另一個有效的方法，是等到員工離開公司之后。一位汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人說：「我們通常會等員工離職滿一個月后才進行面談，做起來會格外放松。特別是如果離職的是高階人員。一般來說，他們都會非常坦白說出自己為什么選擇離開，我們經(jīng)常針對他們提出的問題，制定出相應(yīng)的解決計劃?！?/span>

關(guān)于理想的離職面談長度，各方建議不盡相同。部分高階經(jīng)理人認(rèn)為，應(yīng)該維持一個鐘頭，如果談話內(nèi)容很有價值，也可以繼續(xù)進行下去。其他人建議，最長不應(yīng)超過九十分鐘。你應(yīng)該讓離職員工選擇離職面談的地點和時間。

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● 頻率
你應(yīng)該進行一、二，或是三次離職面談？企業(yè)在人員離職前后，可安排數(shù)種互動，以得到豐富的回饋意見，像是面談、問卷調(diào)查、電訪。很多專家提倡，當(dāng)員工還在職時進行一次面談，離職數(shù)個月后再進行另一次，是獲取坦率回應(yīng)的有效做法。柏魯克學(xué)院（Baruch College）的喬爾．萊夫科維茲（Joel Lefkowitz）與BFS 心理學(xué)會的麥倫．卡司（Myron Katz）進行的研究指出，有59％的前任員工，在離職數(shù)月后收到郵寄問卷時填寫的離職原因，會和當(dāng)初離職面談時提供的不同。所有當(dāng)初沒有提供離職原因的人，都會在問卷中寫下具體的理由。很多企業(yè)經(jīng)理人覺得，初次面談與后續(xù)追蹤面談之間相隔三到六個月，是最理想的。

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● 方法
絕大多數(shù)的專家認(rèn)為，面對面談話最能創(chuàng)造融洽氣氛，但有些人認(rèn)為，電訪也能達到同樣的效果。學(xué)者發(fā)現(xiàn)，電訪能誘導(dǎo)出比面訪更誠實的答案，他們主張，個人面談產(chǎn)生的額外成本，沒有帶來相應(yīng)的效果。大體上，我們多半會對最有價值的員工采取面談。不過，依據(jù)離職員工的個別情況、要詢問的問題，以及考量其他因素，電訪也可能是比較好的選擇。
如果這個計劃要求超過一次的面談，不同的方法，能幫忙誘導(dǎo)出真誠的回復(fù)，并測試前后是否一致。我們認(rèn)為，一般來說，電訪與網(wǎng)路問卷調(diào)查，是面訪的最佳輔助工具，若想要推動長遠(yuǎn)的企業(yè)大使關(guān)系，最基本的是至少進行一次個人面談。

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● 結(jié)構(gòu)
沒有事先規(guī)畫好內(nèi)容結(jié)構(gòu)的面談，能產(chǎn)生意料之外的有用回覆，卻也讓整合這些資訊變得更加困難，特別是流動率很高時，更是如此。制式化面談問題的優(yōu)勢，是更容易從中找出趨勢。然而，這類問題幾乎無法激蕩出驚人的火花，而且最后可能草草了事，這會無意間釋放出組織不重視員工意見的訊息。把這兩種方法結(jié)合在一起，企業(yè)既能更有效率地探查常有不滿發(fā)生的領(lǐng)域，又能保留空間，給預(yù)料之外的回應(yīng)。
制式化的面談問題更容易找出趨勢，卻也幾乎無法帶來意料之外的見解，且最后可能草草了事。

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● 舉止
應(yīng)訓(xùn)練面談?wù)叨嗦犐僬f，與避免展示權(quán)威。他們應(yīng)該耐心、友善，偶爾詢問開放性的問題，談話量剛好可以讓受訪者打開話匣子，或是把討論引導(dǎo)到重要的主題。他們應(yīng)避免討論如何修正面談過程中指出的任何問題。例如，如果離職員工說，公司的合約審核流程要經(jīng)過太多關(guān)卡，有經(jīng)驗的面談?wù)邥埶ㄗh解決方法，但不會談?wù)摴究赡艿幕貞?yīng)。某家歐洲電信公司的高階經(jīng)理人建議：「別試圖在當(dāng)下解決這些問題。讓員工發(fā)泄。別刻意誘導(dǎo)他說。別自己臆測經(jīng)營階層會怎么做?！菇逃?xùn)練同樣扮演相當(dāng)重要的角色，考量到大部分離職者的情緒狀態(tài)，要觸及事情的核心，就必須仰賴技巧。
面談?wù)咭苍撎岢稣娴膯栴}，并避開會讓受訪者困窘，或是深入個人隱私的問題。他們或許可以問員工對這份工作的想法，例如，工作是否給予相當(dāng)?shù)幕貓?、是否具有挑?zhàn)性，或是太過簡單？工作環(huán)境有什么可改進的地方？面談人員有時會詢問離職員工，他們的同事對工作的感受，因為不愿意坦誠表達內(nèi)心想法的人，對描述同事的感受也許會比較自在。無論分享的是誰的感受，都可能產(chǎn)生有用的見解。

絕大多數(shù)員工在宣布離職的同時，都已安排好下一份工作。所以，離職面談?wù)邞?yīng)考慮詢問有關(guān)新工作的事，但不是要比較這兩個職務(wù)；很重要的一點，是不要讓員工覺得，必須為自己的選擇辯護。我們的重點，是搜集可作比較標(biāo)準(zhǔn)的資訊。此外，面談?wù)邞?yīng)詢問改善這份工作、工作團隊，或整個公司的建議。最終，應(yīng)讓受訪者有機會談?wù)撊魏纹渌逼鹊氖虑榛蛳敕ā?/span>

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● 資訊取得
企業(yè)對離職面談資料，會如何整合、分享，并據(jù)以行動？第一，任何發(fā)布這些資料的計劃，都應(yīng)尊重資料的敏感性，并保護受訪者的坦白，特別是有關(guān)他們直屬長官的部分。第二，資料發(fā)布時程的安排，應(yīng)依據(jù)高階主管決策的周期。企業(yè)可要求負(fù)責(zé)的資深經(jīng)理人，在高階主管委員會議中，呈交旗下單位離職面談的詳細(xì)資料，包括：針對回饋意見將采取的具體行動，或是不采取行動的具體原因。當(dāng)離職面談流程找出績效或機會落差，委員會可要求解決方案，并提供所需的資源。領(lǐng)導(dǎo)人常問，自己是否該與在職員工分享離職面談資料。這應(yīng)該交由高階主管委員會決定；很多高階經(jīng)理人表示，企業(yè)沒有責(zé)任必須分享這些資料。

有鑒于每位員工的獨特性，組織可制定「離職面談選單」，讓員工挑選面談?wù)?、地點、方法、長度、后續(xù)追蹤等，來客制化自己的離職面談經(jīng)驗。這種設(shè)計，讓離職者得以按自身情況，選擇離職面談的形式，以表示尊重他們，進而取得更佳資料，并促成未來更穩(wěn)固的企業(yè)大使關(guān)系。

持續(xù)對話
長久以來，大家公認(rèn)離職面談是獨立的活動，重點放在組織的失敗之處。我們認(rèn)為這是錯誤的想法，特別是在當(dāng)前大數(shù)據(jù)和資料分析當(dāng)?shù)赖臅r代，非常可能把這類潛在沖擊擴大。離職面談應(yīng)該是與員工進行一連串定期留任談話的終點，留任談話的重點，在于組織學(xué)習(xí)與關(guān)系的建立。離職面談不該是企業(yè)首度與員工談?wù)搨€人感受與想法的場合。

在定期的談話中，應(yīng)個別詢問員工為什么選擇留在公司，以及有什么因素可能讓他們考慮離開。一位公家機關(guān)的首長建議，這些談話應(yīng)涵蓋三個問題：我們對你在現(xiàn)有職務(wù)上發(fā)揮效能這方面有幫助嗎？我們對你打造成功職涯這方面有幫助嗎？我們對你擁有滿足人生這方面有幫助嗎？留任談話能找出潛藏的工作與個人問題，進而避免它們造成人才出走。例如，極具潛力的人才，常因公司無法提供自己足夠的發(fā)展機會，而選擇離開。

當(dāng)然，就算留任談話做得再勤，對某些員工來說，還是徒勞無功的，但這些談話，確實有助于強化員工與組織的關(guān)系。如果員工認(rèn)為，企業(yè)對自己的工作福利展現(xiàn)真誠的關(guān)心，在離職面談期間，更有可能會提供寶貴的資訊。就像某家全球消費品企業(yè)高階經(jīng)理人告訴我們的：「離職面談強化組織的價值觀。如果它能成為組織DNA 的一部分，將會帶來巨大的效益。」在最優(yōu)秀的企業(yè)里，留才程序從聘雇的那一刻就開始，一直延續(xù)到員工離職之后，形式就是活躍的離職員工計劃。

有效的離職面談流程，創(chuàng)造出不可或缺的機制，讓企業(yè)能有系統(tǒng)地了解并學(xué)習(xí)自己最重要的資源：企業(yè)人力資本。