?

在職場(chǎng)互動(dòng)中，存在著正面（相互合作）、或負(fù)面（相互對(duì)立）的關(guān)系。想要在工作中顯得八面玲瓏，就要懂得如何管理與他人的關(guān)系。讓我們拉出正負(fù)兩端的光譜，檢視五種與同事相處的關(guān)系，應(yīng)如何應(yīng)對(duì)管理。

讓我們承認(rèn)在職場(chǎng)中一項(xiàng)令人不太自在的事實(shí)：在職場(chǎng)大放異彩的人，都知道如何與同事既協(xié)同合作又競(jìng)爭(zhēng)。他們清楚了解工作關(guān)系會(huì)如何影響自己與組織的利益，能夠仔細(xì)考量相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)并權(quán)衡取舍，且冷靜決定要在每位同事身上投注多少心力，以及何時(shí)轉(zhuǎn)身離去。

所有職場(chǎng)關(guān)系都存在危險(xiǎn)，不只是沖突或競(jìng)爭(zhēng)明顯的關(guān)系當(dāng)中會(huì)有危險(xiǎn)，與某人協(xié)作愉快，或大致上獨(dú)立作業(yè)的工作關(guān)系也是如此。這是因?yàn)閰⑴c的各方總有不同的重要事項(xiàng)，而且這些事項(xiàng)永遠(yuǎn)無(wú)法100％ 共存，還可能隨著時(shí)間流逝而變得更加分歧。

我們研究在工作上的「合作競(jìng)爭(zhēng)」（cooperative rivalry）已超過(guò)25年，從研究中發(fā)現(xiàn)，專(zhuān)業(yè)人士處理合作競(jìng)爭(zhēng)的方式，可以左右他們的職涯成敗。我們已經(jīng)知道，人們很容易就把人際關(guān)系簡(jiǎn)單劃分成負(fù)面或正面的。其實(shí)所有的關(guān)系都是正面與負(fù)面的混合，需要仔細(xì)思考如何經(jīng)營(yíng)。為了有效管理各種關(guān)系，你首先必須厘清自己和同事在「沖突─協(xié)作」光譜上的位置（請(qǐng)見(jiàn)下方「?jìng)€(gè)人利益如何決定工作關(guān)系」）。

?

我們已經(jīng)知道，人們很容易就會(huì)把人際關(guān)系簡(jiǎn)單劃分成負(fù)面或正面的。其實(shí)所有的關(guān)系都是正面與負(fù)面的混合，而且需要仔細(xì)思考才能經(jīng)營(yíng)。
利益對(duì)立時(shí)，關(guān)系是負(fù)面的，雙方若不是互相競(jìng)爭(zhēng)，就是對(duì)于目標(biāo)產(chǎn)生徹底沖突。上司有時(shí)會(huì)讓我們置身于這種充滿考驗(yàn)的情況里，測(cè)試我們是否能超越個(gè)人情感（或超越團(tuán)隊(duì)、事業(yè)單位之間的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)），為組織做出正確的事。但我們大多數(shù)人都會(huì)謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)，通常會(huì)將注意力放在對(duì)方過(guò)去造成的傷害，或未來(lái)可能造成的傷害。

如果人們共享利益，且決定合作以實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)挑選的目標(biāo)，或者雙方目標(biāo)完全重合，因而決定協(xié)作，那么關(guān)系就是正面的。這種情況感覺(jué)最愉快，但你若是以為對(duì)方的意圖純?nèi)徽妫依εc你完全一致，那你就誤解了，而且會(huì)讓自己置身險(xiǎn)地。

介于兩者之間的關(guān)系，是兩人大致上是獨(dú)自工作。但正如我們將在之后討論的，這種關(guān)系可能很難維持，本身也存在風(fēng)險(xiǎn)。

一旦你厘清自己與同事之間是哪種類(lèi)型的關(guān)系，就能運(yùn)用各種不同手法來(lái)管理。你需要跳脫目前的情感和行為互動(dòng)，謹(jǐn)慎分析自身的情況。請(qǐng)仔細(xì)思考你們不同的和共同的利益，各自與組織目標(biāo)一致的程度。請(qǐng)自問(wèn)，其中哪些對(duì)你有利？哪些則有利于對(duì)方？對(duì)方的利益，會(huì)對(duì)你造成什么風(fēng)險(xiǎn)？你能忍受什么，必須防范什么？以及你要如何確保能實(shí)現(xiàn)合作的效益？

關(guān)系類(lèi)型1》沖突／CONFLICT
在徹底沖突的狀態(tài)中，對(duì)方正試圖奪取你想要或需要的東西。這是一種零和關(guān)系，當(dāng)一方贏得而另一方失去搶手的獎(jiǎng)勵(lì)，例如升遷或人人垂涎的工作，這段關(guān)系就會(huì)結(jié)束。以吉姆（Jim）和珍（Jane）為例，他們服務(wù)于一家大型私人財(cái)富管理公司，都被列為擔(dān)任董事總經(jīng)理的可能人選。（本文所有個(gè)案研究皆為虛構(gòu)，但都取材自我們研究過(guò)的各種真實(shí)情境）。珍已經(jīng)花費(fèi)數(shù)個(gè)月培養(yǎng)一位潛在客戶，如果她成功了，就可能成為決定她能否晉升的要素。珍從一位較資淺的同事那里得知，盡管吉姆知道珍已經(jīng)在積極爭(zhēng)取，仍設(shè)法要搶下這位高凈值人士（high-net-worth individual）。吉姆以前也做過(guò)這種事，所以珍變得很討厭他。
如果珍置之不理，吉姆無(wú)疑會(huì)得寸進(jìn)尺。吉姆若是贏得這位客戶，是不可能分享任何功勞的。由于吉姆的掠奪習(xí)性廣為人知，珍可能會(huì)因?yàn)闆](méi)有采取自保措施，而失去同事和部屬對(duì)她的尊重。但如果她直接對(duì)抗吉姆，可能會(huì)導(dǎo)致其他人被迫選邊站，而珍或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些同事會(huì)因?yàn)橐韵略虮硹壸约海汉ε录穲?bào)復(fù)、想站在勝利的一方、認(rèn)為她心胸狹窄，或只關(guān)心公司的獲利。
為了處理這種情況，珍必須找出留有后路的最佳反擊方式。這需要情緒成熟性（emotional maturity；編按：指一個(gè)人無(wú)論在什么情況下，都能管理自己的情緒）與紀(jì)律。她可以從思考對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)開(kāi)始（你必須非常了解敵人，甚至承認(rèn)他為何難以擊敗）。客戶可能看重吉姆身上的什么要素，而珍并沒(méi)有那些要素？她可以做什么來(lái)改變這一點(diǎn)？她還需要重新審視這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的重要性。與這位客戶的交易，是否確實(shí)對(duì)她的晉升非常重要？接下來(lái)，她應(yīng)該考慮變通辦法或反擊措施。也許她可以讓吉姆拿下這次勝利，并用其他方式向領(lǐng)導(dǎo)高層展現(xiàn)自己的價(jià)值?；蛘?，如果確定贏得這位客戶就是晉升的關(guān)鍵，她可以聯(lián)絡(luò)吉姆的一些潛在客戶，并用這點(diǎn)為籌碼，和吉姆討論如何建立和遵守彼此的界限。在沖突關(guān)系中，你必須清楚知道，自己在這種情況下必須守住什么，以及不可能守住什么。對(duì)抗是有必要的，而且代價(jià)高昂，所以請(qǐng)與盟友密切合作，別單獨(dú)與對(duì)手交戰(zhàn)。

關(guān)系類(lèi)型2》競(jìng)爭(zhēng)／COMPETITION
這種類(lèi)型的對(duì)立，在職場(chǎng)上非常普遍，因?yàn)槁殘?chǎng)上分配薪資與機(jī)會(huì)的方式，通常是根據(jù)評(píng)估與比較員工的績(jī)效來(lái)分配。你和同事想要同樣的東西，但供給有限。與非贏即輸?shù)臎_突情況不同，競(jìng)爭(zhēng)的情況提供一些彈性，因?yàn)檫€是能從其他選項(xiàng)中找到價(jià)值，雖然那些選項(xiàng)可能較不吸引人。
以麥可（Michael）和艾倫（Ellen）為例。上司要求他們共同領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)優(yōu)先專(zhuān)案：為公司制定多元、平等與包容（diversity, equity, and inclusion，DEI）的新計(jì)劃。這項(xiàng)任務(wù)的成敗將影響兩人的職涯軌跡。麥可想要與艾倫合作，但深深懷疑自己是否能辦到，因?yàn)榘瑐愃赜信錾侠щy就推同事去替罪的名聲。雖然麥可相信他們可以一起想出好主意，但他擔(dān)心向上級(jí)報(bào)告建議內(nèi)容時(shí)，艾倫會(huì)暗示最受歡迎的建議是她提出的，而較有爭(zhēng)議的來(lái)自他。

麥可在制定與艾倫打交道的策略時(shí)，需要考慮幾項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。如果他一開(kāi)始就提出自己的擔(dān)憂，艾倫很可能會(huì)認(rèn)為這是在攻擊她，或認(rèn)為麥可是疑神疑鬼的人，因?yàn)樗€未做錯(cuò)任何事。如果麥可只是真誠(chéng)地與她合作，他憂心的結(jié)果可能會(huì)成真，也就是局面將一邊倒：艾倫將所有的功勞歸給自己，將所有失誤歸咎于他。如果他參考艾倫過(guò)去的作為，設(shè)法用不太光明磊落的手法與她暗中競(jìng)爭(zhēng)，例如隱瞞關(guān)鍵資訊，那么他可能會(huì)為自己帶來(lái)與艾倫同樣差勁的名聲。

這種情況下的正確做法，是弄清楚你的目標(biāo)與對(duì)手的目標(biāo)，在哪些方面可以共存、哪些方面無(wú)法共存，接著從此處著手，提升創(chuàng)造良好成果的機(jī)會(huì)，同時(shí)盡可能避免不想要的后果。例如，麥可和艾倫都不希望這項(xiàng)專(zhuān)案失敗，而且都致力提高公司的DEI。麥可每次與她談話時(shí)，都要強(qiáng)調(diào)這些共同目標(biāo)，以及以團(tuán)隊(duì)身分來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的重要性。麥可也許可以排除會(huì)讓艾倫想要算計(jì)他的情況，借以節(jié)制她的競(jìng)爭(zhēng)行為。一種選擇，是讓她同意成立特設(shè)的審查委員會(huì)，成員來(lái)自多個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)提供回饋意見(jiàn)，并認(rèn)可最終建議?；蛘?，他可以說(shuō)服艾倫，讓他們的上司去報(bào)告成果，而不是他們自己報(bào)告。處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的人，可以找出促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的因素，借此找到減少競(jìng)爭(zhēng)的方法。

?

關(guān)系類(lèi)型3》獨(dú)立／INDEPENDENCE
處于光譜中間的是獨(dú)立，需要盡可能刻意減少對(duì)他人的依賴；亦即回避問(wèn)題，而非試圖解決問(wèn)題?？纯词房继兀⊿cott）的例子，他覺(jué)得同事奈杰爾（Nigel）經(jīng)常欺負(fù)他。為了避免與奈杰爾打交道，史考特請(qǐng)上司調(diào)整他們各自的職責(zé)，如此就能減少雙方互動(dòng)的頻率，只需要在其他團(tuán)隊(duì)成員也在場(chǎng)的正式會(huì)議里互動(dòng)。

這種方法的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，是難以長(zhǎng)期維持。史考特應(yīng)該考量，如果情況發(fā)生變化，突然不得不重新與奈杰爾接觸，他該如何行事。另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是，有些團(tuán)隊(duì)成員可能是潛在盟友，可協(xié)助史考特提升工作表現(xiàn)，但如果他們發(fā)現(xiàn)史考特回避杰奈爾，可能會(huì)認(rèn)為史考特不合群、將自身利益置于團(tuán)隊(duì)利益之上，因此孤立他?？紤]到這些風(fēng)險(xiǎn)，我們并不會(huì)強(qiáng)烈推薦這種方法。相反地，和史考特面臨同樣情況的人，應(yīng)該考慮將這種關(guān)系當(dāng)成沖突或競(jìng)爭(zhēng)來(lái)處理。

關(guān)系類(lèi)型4》合作／COOPERATION
在合作關(guān)系中，你和對(duì)手有共同的關(guān)鍵利益，但也有各自的利益，所以你們選擇在利益一致的特定議題上合作，在利益不一致的地方競(jìng)爭(zhēng)。你們不需要喜歡對(duì)方，或?qū)Ρ舜诉M(jìn)行任何物質(zhì)或長(zhǎng)期投資。這僅是互惠的交易，交易各方都會(huì)做出一些貢獻(xiàn)。
以穆罕默德（Mohammed）和羅伯托（Roberto）為例，他們共同被賦予超出正常職責(zé)范圍的任務(wù)：聯(lián)合兩人在金磚四國(guó)（BRIC）方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，為他們服務(wù)的組織提供經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；該組織向企業(yè)客戶銷(xiāo)售研究和分析報(bào)告。如果這份報(bào)告引起媒體關(guān)注，吸引新用戶訂閱公司定期推出的年度預(yù)測(cè)，并且樹(shù)立公司的信譽(yù)與地位，那么兩人都會(huì)受益。

這種情況的風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)低于跟對(duì)方處于沖突或競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。主要的危險(xiǎn)，來(lái)自事情可能發(fā)生變化。例如，如果穆罕默德突然得到機(jī)會(huì)，能夠與他所在地區(qū)一家重要客戶的執(zhí)行長(zhǎng)直接合作，他就不得不決定，是否要接受這個(gè)將花費(fèi)大量時(shí)間的機(jī)會(huì)，并減少投入他跟羅伯托的專(zhuān)案。為了處理這種計(jì)劃外的情況，穆罕默德和羅伯托在合作關(guān)系的一開(kāi)始，或許就該對(duì)減少投入或結(jié)束專(zhuān)案的各種理由達(dá)成共識(shí)，并承諾如果這些情況發(fā)生，要提前一段時(shí)間通知對(duì)方。

?

關(guān)系類(lèi)型5》協(xié)作／COLLABORATION
若雙方有許多關(guān)鍵共同利益，并且會(huì)因投注心力經(jīng)營(yíng)這段關(guān)系以協(xié)助彼此，使雙方都受益，那么就會(huì)發(fā)生協(xié)作關(guān)系。這就是莎拉（Sara）和瑪麗安（Maryam）發(fā)現(xiàn)自己所處的情況，當(dāng)時(shí)她們各自的雇主，指派她們共同領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)試辦性質(zhì)的小型新事業(yè)，將莎拉公司媒合教練與客戶的技術(shù)，搭配瑪麗安公司豐富的教練經(jīng)驗(yàn)與客戶名單。這項(xiàng)任務(wù)需要建立新的共用流程，來(lái)管理教練、招攬客戶，并確保問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，兩人能共同負(fù)起責(zé)任。這項(xiàng)工作勢(shì)必十分艱巨，但也會(huì)很愉快；她們都會(huì)學(xué)到新事物，而且會(huì)建立一個(gè)雙方公司都無(wú)法單獨(dú)創(chuàng)辦的事業(yè)。

雖然這樣的關(guān)系在心理上感覺(jué)很安全，也可望帶給雙方最大效益，但如果利益發(fā)生變化，這種關(guān)系也最難脫離，因?yàn)殡p方的資源緊密交織。因此，莎拉和瑪麗安一開(kāi)始就該謹(jǐn)慎行事，花時(shí)間了解各自與對(duì)方的組織，會(huì)如何參與這項(xiàng)計(jì)劃。其中應(yīng)該包括：為不同情境制定詳細(xì)計(jì)劃，并簡(jiǎn)述這些情境對(duì)這兩位共同領(lǐng)導(dǎo)人的影響，以及該如何處理。例如，如果其中一家公司想抽身，另一家公司卻想繼續(xù)推進(jìn)，成為主要贊助人，并堅(jiān)持讓自己的人員經(jīng)營(yíng)這個(gè)事業(yè)，會(huì)發(fā)生什么事？另一方是否愿意退居次要位置，并堅(jiān)持下去？或者，如果其中一家公司接手這項(xiàng)專(zhuān)案，希望由莎拉和瑪麗安繼續(xù)共同領(lǐng)導(dǎo)，她們都會(huì)愿意嗎？

雖然協(xié)作關(guān)系在心理上感覺(jué)很安全，也可望帶給雙方最大效益，但如果利益發(fā)生變化，這種關(guān)系也最難脫離。

主動(dòng)管理你的人際關(guān)系
我們都必須應(yīng)對(duì)工作上的各種合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。了解并厘清如何優(yōu)化這些關(guān)系，是非常重要的。解決方式并非尋找正面的關(guān)系，回避負(fù)面的關(guān)系。你必須體認(rèn)到，相互依賴的同事之間，必然會(huì)出現(xiàn)沖突和競(jìng)爭(zhēng)，但我們?nèi)钥蛇\(yùn)用一些方法來(lái)管理，并從中獲得回報(bào)；雖然保持獨(dú)立看似一種解決方法，但很少會(huì)是萬(wàn)靈丹，甚至根本不是；而且你的目標(biāo)與工作伙伴的目標(biāo)，都會(huì)隨時(shí)間演變。職涯的成功，取決于關(guān)系管理，而關(guān)系管理對(duì)職涯的影響，就和其他技能的影響一樣大。妥善進(jìn)行關(guān)系管理，你和你的組織都會(huì)受益。