?

相信每個(gè)人都會(huì)在工作時(shí)遇到「難相處」的人，對(duì)方要不是總與你唱反調(diào)，就是跟你價(jià)值觀不合，要不就是行為模式令人難以忍受；無(wú)論如何，你很難避免跟某個(gè)同事在共事過(guò)程中起沖突，但工作任務(wù)還是要達(dá)成，怎么辦？

我在職涯早期接受的一份工作，上司是出了名的難以相處，以下姑且稱她為愛(ài)麗絲（Elise）。很多人警告我她很難共事，但我自認(rèn)可以應(yīng)付。我對(duì)于自己能夠與任何人相處十分自豪。我不會(huì)讓他人激怒我，我可以看到每個(gè)人最好的一面。

兩個(gè)月后，我準(zhǔn)備辭職。

愛(ài)麗絲平日和周末都工作很長(zhǎng)時(shí)間，并期望她的團(tuán)隊(duì)也能照做。她對(duì)于一天可以完成多少工作量的理解，是非常不合理的。她經(jīng)常針對(duì)前一天晚上6 點(diǎn)提出的要求，在隔天早上8 點(diǎn)半跟進(jìn)追蹤進(jìn)度。她在我面前貶低我的隊(duì)友，質(zhì)疑他們的敬業(yè)度和對(duì)公司的投入度。她會(huì)卷動(dòng)查看同事的行事歷，指出盡管某天沒(méi)有開(kāi)會(huì)，但他們完成的事情寥寥無(wú)幾。

我曾發(fā)誓不要那么在意她的行為方式，并善待她。若這一周萬(wàn)事順?biāo)?，我可以做到這點(diǎn)。但更多時(shí)候，那些崇高的意圖完全消失了。當(dāng)她暗示我工作不夠努力的那一刻，我會(huì)咬緊牙關(guān)，在她背后翻白眼，向同事抱怨。

這樣的人際沖突在工作中很常見(jiàn)，而且很容易陷入其中，而與你沖突的對(duì)象，可能是缺乏安全感的上司、自以為無(wú)所不知的同事，也可能是消極性攻擊他人的同僚。在一項(xiàng)研究里，94％的受訪者表示，自己在過(guò)去五年中曾與「有毒」的人一起工作。另一項(xiàng)針對(duì)2,000 名美國(guó)勞工的意見(jiàn)調(diào)查顯示，他們?cè)诠ぷ髦械氖滓o張來(lái)源，就是人際關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，受困于這些負(fù)面互動(dòng)，就很難維持最好的自己，或改善情況，而是會(huì)花時(shí)間擔(dān)心，并以違反個(gè)人價(jià)值觀且令人遺憾的方式做出回應(yīng)，避開(kāi)難相處的同事，有時(shí)甚至完全退出工作。但是，那些回應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致一系列的不良后果，包括創(chuàng)意減少、決策制定更慢更差，甚至是犯下致命的錯(cuò)誤。比方說(shuō)，正如克莉絲?。ɡ–hristine Porath）在《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）發(fā)表的一篇文章所說(shuō)的：「在對(duì)4,500 多位醫(yī)生、護(hù)士和其他醫(yī)院工作人員的意見(jiàn)調(diào)查中，71％的人將破壞性的行為（例如辱罵、表現(xiàn)得高高在上，或侮辱性的個(gè)人舉止等），與醫(yī)療錯(cuò)誤連結(jié)在一起，27％的人將此類行為與病患死亡的情況連結(jié)起來(lái)。」

在處理人際關(guān)系的各種復(fù)雜情況方面，沒(méi)有人是完美的。尤其是在壓力大的時(shí)候，或者在感到受威脅時(shí)，甚至連最有經(jīng)驗(yàn)的職場(chǎng)老手也會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己會(huì)聚焦于保護(hù)自己或保護(hù)名譽(yù)的短期目標(biāo)（我必須贏得這場(chǎng)爭(zhēng)論，或是在團(tuán)隊(duì)面前看起來(lái)很棒），而不是聚焦于舉止得體、與同事保持良好關(guān)系的長(zhǎng)期目標(biāo)。

那么，要如何才能回歸到最好的自己？我在過(guò)去幾年研究了沖突管理和解決方案，概略整理出七種策略，可以協(xié)助你更有效地與難相處的同事共事。這些策略不是可以神奇地將問(wèn)題同事變成最佳朋友的秘訣，但應(yīng)該會(huì)讓你的互動(dòng)變得較能忍受，甚至更加正向。這些策略會(huì)協(xié)助你建立人際韌性（resilience，或譯復(fù)原力），讓你在卷入沖突時(shí)感覺(jué)壓力較小，并能更快地從沖突中恢復(fù)過(guò)來(lái)。

1. 請(qǐng)記住，你的觀點(diǎn)只是眾多觀點(diǎn)中的一種
我們都帶著不同的觀點(diǎn)和價(jià)值觀來(lái)到工作場(chǎng)所。我們可能在所有事情上都有不同的意見(jiàn)，包括開(kāi)會(huì)遲到5分鐘是否無(wú)傷大雅；可接受用什么方式打斷同事說(shuō)話；犯錯(cuò)的人要承擔(dān)怎么樣的后果才算恰當(dāng)。期望上司、隊(duì)友或部屬總是與你意見(jiàn)一致，并不實(shí)際。

然而，當(dāng)這種意見(jiàn)分歧出現(xiàn)時(shí)，大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為自己是客觀并正確地看待問(wèn)題，而采取不同觀點(diǎn)的人都是不了解情況、不理性，或者有偏見(jiàn)。社會(huì)心理學(xué)家將這種傾向稱為「樸素實(shí)在論」（naive realism）。例如在一項(xiàng)研究中，參與者被要求用敲打的方式，表達(dá)一首名曲的節(jié)奏，例如「生日快樂(lè)歌」。參與者預(yù)測(cè)，聽(tīng)眾大約有50％的機(jī)率能夠說(shuō)出歌名；他們確信其他人清楚知道他們?cè)噲D傳達(dá)的內(nèi)容。但猜測(cè)的準(zhǔn)確率只有2.5％！一旦我們對(duì)某件事充滿信心，無(wú)論是我們敲打歌曲節(jié)奏的能力，還是提出本季度預(yù)算赤字的解決方案，我們都很難想像，其他人不會(huì)以與你相同的方式看待事物。

意識(shí)到并且抗拒這種直覺(jué)反應(yīng)很重要。若想挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)，你可以提出以下這個(gè)問(wèn)題：我怎么知道我所相信的是真實(shí)的？如果我錯(cuò)了怎么辦？我要如何改變自己的行為？我做了哪些假設(shè)？具有不同價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)的人，是怎么看待的？這些問(wèn)題的答案，不如提出這些問(wèn)題本身重要。提問(wèn)是一種好方法，可以提醒你自己，你的觀點(diǎn)就只是你的觀點(diǎn)而已。不是每個(gè)人都以同樣的方式看待事物；而這是無(wú)妨的。
確實(shí)，你和同事不需要針對(duì)所發(fā)生的「事實(shí)」，或誰(shuí)該為問(wèn)題負(fù)責(zé)達(dá)成共識(shí)。與其花幾個(gè)小時(shí)爭(zhēng)論誰(shuí)的詮釋才是正確的，不如把你們的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向未來(lái)應(yīng)該發(fā)生的事情上。
?

2. 注意到自己的偏見(jiàn)
偏見(jiàn)會(huì)在各種工作場(chǎng)所的互動(dòng)中悄然蔓延。導(dǎo)致同事關(guān)系不順利的一個(gè)常見(jiàn)因素，是「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error），這種傾向是，假設(shè)其他人的行為與其主觀個(gè)性比較有關(guān)，而不是與客觀情況有關(guān)，但如果是自己就正好相反，是與客觀情況比較有關(guān)。例如，要是隊(duì)友開(kāi)會(huì)遲到，你可能會(huì)認(rèn)為對(duì)方缺乏條理或不尊重他人，而不是推測(cè)對(duì)方在路上塞車(chē)，或被另一場(chǎng)冗長(zhǎng)的會(huì)議絆住。但如果是你自己遲到，你可能會(huì)把焦點(diǎn)放在導(dǎo)致你遲到的情況。
有一種相關(guān)的認(rèn)知捷徑也會(huì)制造問(wèn)題，就是「確認(rèn)偏誤」（confirmation bias），這種傾向是將事件或證據(jù)，解釋為可以證明既有信念是對(duì)的。如果你對(duì)同事安德魯（Andrew）的看法已經(jīng)是負(fù)面的，你就更有可能將他的行為詮釋為一種證據(jù)，可進(jìn)一步證明「他不能勝任這項(xiàng)任務(wù)」「他不友善」或「只關(guān)心自己」；而安德魯若想證明你是錯(cuò)的，就會(huì)愈來(lái)愈難。
即使是我們認(rèn)為不隨和的行為，也可能是我們帶進(jìn)工作場(chǎng)所的偏見(jiàn)所塑造出來(lái)的。我在職涯早期曾與一位黑人女性客戶合作，我不太愿意質(zhì)疑她的構(gòu)想，雖然提出質(zhì)疑是我身為顧問(wèn)的一部分職責(zé)。我擔(dān)心這樣做會(huì)引起對(duì)方強(qiáng)烈的反應(yīng)，盡管在我們先前幾次會(huì)面時(shí)，她連提高嗓門(mén)說(shuō)話都不曾有過(guò)。我已經(jīng)陷入相信「憤怒的黑人女性」的刻板印象?，F(xiàn)在我知道要注意「親近偏誤」（affinity bias），這種無(wú)意識(shí)傾向，會(huì)讓我們親近和支持那些外表、信仰和背景與我們相似的人。研究顯示，當(dāng)同事與我們?cè)诎ㄐ詣e、種族、民族、教育、體能或工作職位方面不一樣，我們?cè)谒麄兩磉吘筒惶栽冢虼溯^不可能想和他們共事。
你要如何打破那些偏見(jiàn)？首先，你應(yīng)更深入了解自己容易受那些偏見(jiàn)影響的程度，一種方法是進(jìn)行線上測(cè)驗(yàn)來(lái)了解，例如由美國(guó)的哈佛大學(xué)、華盛頓大學(xué)（University of Washington）和維吉尼亞大學(xué)（University of Virginia）的研究人員創(chuàng)辦的非營(yíng)利組織「Project Implicit」提供的一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)。當(dāng)你與同事相處不順利時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己，我的偏見(jiàn)在這方面可能發(fā)揮什么作用？有沒(méi)有可能因?yàn)槲覍?duì)這個(gè)人做出一些假設(shè)，或者不愿意重新思考我的第一印象，或者無(wú)意識(shí)地把重點(diǎn)放在我們之間的差異，所以沒(méi)有清楚看到情況？
請(qǐng)刻意提出與自己不同的意見(jiàn)，質(zhì)疑你自己對(duì)情況的詮釋。我從一家多國(guó)籍公司的全球人力資源主管克莉絲?。绽姿辜{（Kristen Pressner）的TEDx演講中，學(xué)到了「翻轉(zhuǎn)測(cè)試」（flip it to test it）方法：如果你的同事和你的性別、種族、性取向或階級(jí)地位不同，你還會(huì)有同樣的假設(shè)嗎？你仍會(huì)說(shuō)同樣的話，或是以同樣的方式對(duì)待對(duì)方嗎？
最后，請(qǐng)一位你信任，而且對(duì)方愿意告訴你真相的人，幫助你反思，你可能以哪種方式不公平看待這種情況。

3. 別讓情況變成「我與他們對(duì)立」
在意見(jiàn)分歧時(shí)，很容易以兩極化的方式思考：「我要對(duì)抗你」，彼此互為作戰(zhàn)的敵人。其中一人很難相處，另一人不難相處。其中一人是對(duì)的，另一人是錯(cuò)的。

為了打破這種心智模式，請(qǐng)想像在這種情況下不是兩個(gè)人，而是三種「存在」（entity）：你，你的同事，以及你們之間的互動(dòng)情況。也許第三種存在是某個(gè)具體的事物：你們必須一起做出的某個(gè)決定，或是你們必須完成的某項(xiàng)任務(wù)?；蛘叩谌N存在是更一般性的事物：你們之間持續(xù)的緊張或競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，或者因?qū)０赋鲥e(cuò)而產(chǎn)生的嫌隙。你不必努力改變你的同事，而應(yīng)設(shè)法在那個(gè)第三種存在上取得進(jìn)展。

以安德烈（Andre）為例，他與同事埃米莉亞（Emilia）關(guān)系不佳。每當(dāng)安德烈提出一個(gè)新想法，埃米莉亞都會(huì)提出一長(zhǎng)串原因，指出為何那個(gè)想法絕對(duì)行不通。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，安德烈都將彼此視為對(duì)手。我問(wèn)他如何描繪他們的互動(dòng)情況，他告訴我，他看到埃米莉亞頭頂上有一朵烏云，而他自己的頭頂上是明亮的太陽(yáng)。但是，這種視覺(jué)設(shè)想強(qiáng)化了他對(duì)這種情況的看法，促使他每次和埃米莉亞說(shuō)話時(shí)，都做好戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。最終，他決定改成比較不那么敵對(duì)的思考方式。他開(kāi)始把兩人之間的沖突想像成一個(gè)蹺蹺板。他們雖然坐在兩端，但也許可以一起努力尋找平衡。這幫助他將埃米莉亞視為協(xié)同合作的對(duì)象，而非對(duì)手。

在意見(jiàn)分歧時(shí)，很容易以兩極化的方式思考：某一人很難相處，另一人不難相處；某一人是對(duì)的，另一人是錯(cuò)的。沒(méi)有人想在工作中遇到難纏對(duì)手。因此，要將有問(wèn)題的同事，視為與你共同擁有某個(gè)待解決問(wèn)題的同事。

?

4.知道自己的目標(biāo)

為了避免發(fā)生戲劇性的事件，并聚焦于工作，你必須清楚知道自己的目標(biāo)。你想順利完成某項(xiàng)項(xiàng)目嗎？想要建立能夠持續(xù)到未來(lái)的健全工作關(guān)系嗎？希望雙方互動(dòng)之后比較不會(huì)生氣或沮喪嗎？

列出你的目標(biāo)（大的小的目標(biāo)都包括），然后圈出那些最重要的目標(biāo)。你的意圖將（有意識(shí)和潛意識(shí)地）決定你的行為方式。比方說(shuō)，如果目標(biāo)是避免與悲觀的同事陷入長(zhǎng)時(shí)間的討論，那么你采取的行動(dòng)，其目標(biāo)會(huì)與防止對(duì)方的反對(duì)意見(jiàn)打垮團(tuán)隊(duì)時(shí)有所不同。

把眼光放低是沒(méi)關(guān)系的。只聚焦于核對(duì)方建立一種功能性的關(guān)系，往往就已足夠，例如當(dāng)伊森（Ethan）的名字在你的收件匣中出現(xiàn)，你不會(huì)起雞皮疙瘩，或者你不會(huì)因?yàn)楝攩帖悾∕arjorie）讓你的生活變得悲慘，就晚上失眠，那就夠了。有多個(gè)更具斗志的目標(biāo)也無(wú)妨。比方說(shuō)，如果你與缺乏安全感的上司爭(zhēng)論，要向高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)報(bào)告哪些衡量指標(biāo)，那么你的目標(biāo)可能是：（1）提出你們雙方都可以接受的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，（2）確保高階主管團(tuán)隊(duì)了解你的專業(yè)知識(shí)，（3）在未來(lái)的大型會(huì)議之前，找到避免激烈爭(zhēng)論的方法。

一旦你決定了想要完成的事情，就寫(xiě)在一張紙上。研究顯示，會(huì)生動(dòng)說(shuō)明或描繪本身目標(biāo)的人，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性是1.2到1.4倍，而手寫(xiě)的目標(biāo)更有可能實(shí)現(xiàn)。在與同事互動(dòng)之前，請(qǐng)參考你的目標(biāo)，好讓你的注意力，放在達(dá)成那個(gè)目標(biāo)的獎(jiǎng)賞上。

?

5.通常應(yīng)該要避免工作場(chǎng)所的發(fā)泄和閑話

當(dāng)工作不太順利時(shí)，你很自然會(huì)求助于他人。你可能想確認(rèn)你沒(méi)有誤解某一封含糊不清的電子郵件、想針對(duì)如何推動(dòng)某項(xiàng)停滯不前的計(jì)劃取得建議，或者只是要確定你是個(gè)好人。如果你的同事說(shuō)：「是的，葛蕾塔（Greta）看起來(lái)確實(shí)脾氣暴躁。這是怎么回事？」你會(huì)得到些許寬慰：「不只是我這樣想?！?/span>

這類私下談話，無(wú)論是透過(guò)數(shù)位方式還是親自進(jìn)行，都可以被視為發(fā)泄。但你也可以稱之為閑話。盡管閑話本身的名聲不好，但研究顯示，講閑話在與同事建立密切連接方面可以發(fā)揮重要作用。如果你得知行銷(xiāo)部門(mén)的瑪麗娜（Marina）也發(fā)現(xiàn)金融部門(mén)的邁可（Michael）很難相處，并得知其他人也有同感，這會(huì)培養(yǎng)一種連接感。你基本上已經(jīng)形成一個(gè)「內(nèi)團(tuán)體」（in-group），這個(gè)內(nèi)團(tuán)體掌握了其他人（尤其是邁可）沒(méi)有的消息。你會(huì)因?yàn)楝旣惸却_認(rèn)你的觀點(diǎn)，從而感到興奮，讓腎上腺素和多巴胺飚升。

研究也顯示，說(shuō)閑話有助于阻止人們有自私的行為。如果難相處的同事發(fā)現(xiàn)別人在說(shuō)他們的壞話，并警告隊(duì)友不要與之們合作，該同事就更有可能改變自己的作風(fēng)。

當(dāng)然，發(fā)泄和閑話也有危險(xiǎn)。首先，這么做增加了確認(rèn)偏誤的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，邁可有時(shí)可能會(huì)生氣，可是一旦你和工作上的朋友開(kāi)始談?wù)摯耸拢憔透锌赡芤载?fù)面的眼光來(lái)詮釋他日后的行為。邁可偶爾的失誤被描繪成固有的特性，「邁可很難相處」的故事情節(jié)會(huì)變得根深柢固。其次，說(shuō)閑話的行為，往往會(huì)為說(shuō)閑話的那個(gè)人招來(lái)非議。盡管說(shuō)閑話可能獲得你要尋求的立即驗(yàn)證，但也可能會(huì)得到不專業(yè)的名聲，或者最終被他人粘貼難相處的標(biāo)簽。

尋求幫助以整理自己的感受，或向其他人確認(rèn)你是否看清楚事情，這種做法是非常正當(dāng)合理的。但請(qǐng)慎選你談話的對(duì)象（以及你分享的內(nèi)容）。

尋找的談話對(duì)象應(yīng)具有建設(shè)性、深切關(guān)心你的最大利益，如果他們不同意你的觀點(diǎn)，就會(huì)質(zhì)疑你，并且會(huì)很謹(jǐn)慎。

?

6.實(shí)驗(yàn)以找出有效方法

沒(méi)有一種正確的方法，可以讓自以為無(wú)所不知的人，不再一副高高在上的樣子，也沒(méi)有一種正確的方法，可以讓消極性攻擊他人的同事，以較直率的方式與你打交道。你選擇的策略將取決于背景情況：你是誰(shuí)、對(duì)方是誰(shuí)、你們關(guān)系的性質(zhì)，以及工作場(chǎng)所的規(guī)范和文化等等。

首先請(qǐng)?zhí)岢鰞蓚€(gè)或三個(gè)你想要試驗(yàn)的方法。小規(guī)模的行動(dòng)通?？梢援a(chǎn)生大影響。然后設(shè)計(jì)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：決定你會(huì)以不同方式做哪些事情，選擇一段時(shí)間來(lái)嘗試，看看成效如何。比方說(shuō)，如果你想改善與難相處同事的溝通，你可能會(huì)決定在兩周內(nèi)忽略那個(gè)人的語(yǔ)氣，聚焦于潛在的信息。不要以為這種策略能解決你們之間所有的不順利；而是將之視為一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓你得知一些事情，即便最后僅只是確認(rèn)這個(gè)方法沒(méi)有用。

請(qǐng)繼續(xù)嘗試、調(diào)整和重新進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，或者放棄那些沒(méi)有產(chǎn)生結(jié)果的實(shí)驗(yàn)。比方說(shuō)，如果你在會(huì)議后傳送電子郵件，來(lái)確認(rèn)每個(gè)人都同意要做的事情，借此試著處理某位同事后續(xù)沒(méi)有執(zhí)行的問(wèn)題，但對(duì)方仍然未能兌現(xiàn)承諾，那就不要期待繼續(xù)發(fā)送郵件，會(huì)有不同的結(jié)果。試試別的方法。正如沖突專家珍妮弗.高德曼─韋茲勒（Jennifer Goldman-Wetzler）說(shuō)明的，你需要找到另一種方法來(lái)「打破過(guò)去的沖突模式」；通常是透過(guò)做一些別人沒(méi)有預(yù)料到的事情來(lái)達(dá)成。

?

7.擁有、并保持好奇心

阿根廷治療師薩爾瓦多.米紐慶（Salvador Minuchin）寫(xiě)道：「確信（certainty）是變革的敵人?！古c負(fù)面的同事打交道時(shí)，很容易認(rèn)為「情況一直會(huì)是這樣」或「那個(gè)人永遠(yuǎn)不會(huì)改變」。然而，忍氣吞聲和悲觀主義會(huì)讓你一事無(wú)成。相反地，要采取好奇的心態(tài)，并持續(xù)希望你們雙方陷入的麻煩關(guān)系可以得到改善。
研究顯示，好奇心帶來(lái)許多好處：可以防止確認(rèn)偏誤、避免刻板印象，并協(xié)助我們以創(chuàng)意而非攻擊（戰(zhàn)斗）或防御（逃跑）的態(tài)度來(lái)因應(yīng)艱難的情況。關(guān)鍵在于，從得出通常不討喜的結(jié)論，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岢稣嬲膯?wèn)題。當(dāng)你的同事賈達(dá)（Jada）開(kāi)始抱怨，她比團(tuán)隊(duì)中的任何人做了更多工作時(shí)，不要認(rèn)為「賈達(dá)的態(tài)度問(wèn)題又來(lái)了」。而是要問(wèn)問(wèn)自己，她怎么了？這感覺(jué)很熟悉，但我過(guò)去錯(cuò)過(guò)了什么？

?

她為什么會(huì)有這樣的行為？
請(qǐng)?jiān)囍l(fā)現(xiàn)自己處于徒勞無(wú)功的思維模式；接著退后一步整體評(píng)估，誰(shuí)和賈達(dá)相處得很好，他們之間的互動(dòng)如何？有沒(méi)有哪些時(shí)候賈達(dá)比較愉快和配合？那些情況有什么不同？
?

如果你和某人難以相處，就請(qǐng)想想工作中或其他方面，是否有一些例子，顯示你和另一人在一開(kāi)始不和，但后來(lái)能夠加以克服，并帶著好奇心反思那些經(jīng)歷。你當(dāng)時(shí)如何能夠堅(jiān)持下去？是什么因素協(xié)助你解決那個(gè)問(wèn)題？最后，請(qǐng)思考一下，如果你達(dá)成了你在工作關(guān)系中著手要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，究竟可以從中獲得什么。設(shè)想未來(lái)。如果你克服這次的沖突，未來(lái)會(huì)有什么不同？你的工作生活將如何改善？
?

與負(fù)面的同事打交道時(shí)，很容易認(rèn)為「那個(gè)人永遠(yuǎn)不會(huì)改變」。然而忍氣吞聲會(huì)使你一事無(wú)成，應(yīng)采取好奇的心態(tài)，并持續(xù)希望雙方的關(guān)系可以改善。
?

你無(wú)法確定你和同事的未來(lái)會(huì)如何，因此請(qǐng)保持好奇心。這么做，也許可以讓你擺脫那種會(huì)阻礙你發(fā)現(xiàn)意想不到的問(wèn)題解方的心態(tài)。
讓同儕共事更加游刃有余
?

無(wú)論你正在與哪種類型的難相處同事打交道，無(wú)論你決定下一步要做什么，上述七種策略，都可以讓你更有可能有效地回應(yīng)、建立適當(dāng)界限，以及在工作中建立更強(qiáng)大、更令人滿意的協(xié)作關(guān)系。有時(shí)候改變是不可能的，在這種情況下，你最終必須減少在一段關(guān)系中的損失，聚焦于保護(hù)自己的職涯和身心健康。但我發(fā)現(xiàn)，透過(guò)真誠(chéng)的努力和多下工夫，即使是一些最棘手的人際沖突，也可以獲得解決。