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許多企業(yè)隨著規(guī)模變大，開始成長變慢、靈敏度下降、創(chuàng)意難尋，但貝索斯和他的亞馬遜帝國，卻從未受此束縛。他如何讓員工維持創(chuàng)新？又得付上哪些代價？

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讀完這篇文章，你可以學(xué)到什么：

以14＋2條領(lǐng)導(dǎo)人原則選才，塑造明確組織文化。
對高階經(jīng)理人貼身訓(xùn)練、為一般員工設(shè)計競爭團體。
對于績效低落員工零容忍，技術(shù)性淘汰「幽靈」。
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從西雅圖郊區(qū)的車庫中誕生的網(wǎng)絡(luò)書店，到擁有全球近150萬名員工、市值上看3萬億美元的亞馬遜帝國，貝索斯（Jeff Bezos）持續(xù)成功的關(guān)鍵是什么？

「正面來說，貝索斯很有創(chuàng)造力，懂得如何在變局下把握商業(yè)機會；但另一方面，他很擅長把員工壓榨到極致，挑戰(zhàn)稅法和勞動法的極限?！乖珜憽敦愃魉箓鳌?，2021年推出續(xù)作《貝索斯新傳》（Amazon Unbound）的美國資深記者布萊德．史東（Brad Stone），在天下文化安排的越洋媒體聯(lián)訪中不諱言地說。

被譽為「最懂貝索斯的人」，史東在8年前寫下廣受熱議的《貝索斯傳》（The Everything Store），后續(xù)見證亞馬遜從「萬物商店」到「無極限王國」的旅程——包含開發(fā)智慧型助理Alexa、投資好萊塢與華盛頓郵報、發(fā)展藍色起源（Blue Origin）太空計劃??，因此再次動筆寫下新傳。

史東在《貝索斯新傳》中指出，「大型企業(yè)因為規(guī)模而產(chǎn)生的種種弊端，例如成長速度變緩、靈敏度受限制、資深領(lǐng)導(dǎo)干部因為賺太多而失去判斷力等，貝索斯與其遍及全世界的事業(yè)帝國完全沒有受到規(guī)模所累?！?/span>

史東觀察，亞馬遜能持續(xù)壯大，成功關(guān)鍵是貝索斯對人才機制的設(shè)計。他以“Day 1”的成長精神設(shè)計選才、育才、留才的策略，促使員工持續(xù)創(chuàng)新、快速決策，但相對應(yīng)的爭議也未曾間斷。

根據(jù)《泰晤士報》（The Times）分析，亞馬遜計時人員平均每年流動率高達150％，相較大多數(shù)企業(yè)的員工流動率普遍落在12～20％之間，亞馬遜的流動率高到不可思議。

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選才：貝索斯親自面試，14＋2條領(lǐng)導(dǎo)人原則
早期貝索斯喜歡親自面試，提問也相當隨機，但隨著事業(yè)單位劇增，亞馬遜發(fā)展出系統(tǒng)化的用人評分標準——14條領(lǐng)導(dǎo)人原則。當中包含顧客至上（Customer Obsession）、創(chuàng)新與簡化（??Invent and Simplify）、堅持最高標準（Insist on the Highest Standards）、達成業(yè)績（Deliver Results）等等。

綜觀14條領(lǐng)導(dǎo)人原則，史東直言，亞馬遜追求的人才樣貌，就是產(chǎn)能表現(xiàn)最佳的員工：「亞馬遜就是一個純粹的科技實驗公司，對員工的同理心從來都不是討論核心?！?/span>

這些標準塑造了有紀律的組織文化和高產(chǎn)能，但冷酷無情的步調(diào)，也導(dǎo)致員工的成就感低落。

以2015年首次「會員日」企劃為例，書中就提及，在Amazon Prime資深主管克莉絲．露普（Chris Rupp）帶領(lǐng)下，團隊不分晝夜工作、創(chuàng)下銷售歷史新高，卻沒有時間慶祝，必須馬上交出6頁檢討報告。報告中第一句話就是「我們搞砸了」，完美體現(xiàn)亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)原則中「大聲自我批評」的精神。這位精疲力竭的主管，開始對公司機械式的管理產(chǎn)生質(zhì)疑，最終離開亞馬遜，永久取消了自己的會員資格和帳戶。

亞馬遜的用人思維轉(zhuǎn)型，明顯晚于許多大型企業(yè)。當企業(yè)很早就開始強化雇主品牌、留才策略，遲至2021年7月，當貝索斯將CEO的位子交棒給亞馬遜網(wǎng)路服務(wù)公司（AWS）的執(zhí)行長賈西（Andy Jassy）后，才新增了兩條新的領(lǐng)導(dǎo)人原則——成為地球上的最佳雇主（Strive to be Earth's Best Employer）、肩負起重大的社會責任（Success and Scale Bring Broad Responsibility）。

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育才：近身學(xué)習(xí)，鼓勵競爭
貝索斯擅長透過創(chuàng)新職位或團隊編制，來達成培育人才的目的，例如技術(shù)顧問（Technical Advisor, TA）和雙比薩團隊（Two-Pizza-Team Rule），就是兩個著名的做法。

技術(shù)顧問又稱「影子」（Shadow），是貝索斯精心挑選的高階經(jīng)理人。這是一份全職工作，需時刻跟在貝索斯身邊見習(xí)，負責會議筆記、草擬年度股東信等。書中也提到，現(xiàn)任執(zhí)行長賈西就曾擔任貝索斯的影子長達18個月，因此交棒時，他已是成熟的領(lǐng)袖，在鎂光燈下也能表現(xiàn)出眾。

雖貝索斯愿意近身培育貼班梯隊，但多數(shù)員工則被賦予強大的競爭意識，在短期內(nèi)逼出工作效能，細分出許多「雙比薩團隊」，意即人數(shù)少到開會用餐只需要叫兩個比薩。貝索斯將大量權(quán)力下放到這些工作小組，訓(xùn)練他們快速行動、準確出擊。這些團隊各自獨立運作，卻時常會負責相同的專案，在互相競爭、彼此學(xué)習(xí)的過程中，也幫助亞馬遜總是能比對手更快推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

留才：零容忍，大刀淘汰「幽靈」員工
在貝索斯的人才策略中，最令人爭議的，是他想極力避免「平庸化」的現(xiàn)象，危害到亞馬遜的“Day 1”成長精神，因此提倡「強迫排名」評鑒法（Stack Ranking），持續(xù)淘汰績效墊底的員工。

但是，內(nèi)部極端的做法導(dǎo)致2015年《紐約時報》一篇報導(dǎo)揭露：亞馬遜開會像是爭斗、設(shè)定不合理的高標，甚至罹患重癥、流產(chǎn)、需要照顧家人的員工，也要照常維持高績效的工作表現(xiàn)，否則會受到處罰等，這些相當「人為達爾文主義」的做法，引起外部撻伐。

史東在書里提到，面對負面聲浪，貝索斯第一時間向全公司22萬名員工發(fā)信，鼓勵他們閱讀該篇報導(dǎo)，但聲稱「這不是我所了解的亞馬遜」，鼓勵員工把任何類似事跡提報給人資部門，甚至直接寄給他本人，結(jié)果收到數(shù)百封來信。此后，亞馬遜進行了幾次改革，大致廢除了強迫排名、為團隊設(shè)定淘汰目標的做法。

不過，到了2017年，貝索斯又開始擔心公司出現(xiàn)效能低落的幽靈員工，因此下了一道名為「管理幅度」（Span of Control）的命令，要求所有亞馬遜的主管，每人必須擁有至少6名直接部屬。原先直屬不足的資深經(jīng)理人，必須從部屬手下?lián)寙T工，一路往下競爭。

這種「搶椅子式」的組織重整，其實是一種技巧性裁員。根據(jù)史東在書中披露，零售事業(yè)部門中就有10～20％的人被搶走部下，或失去主管職，最終轉(zhuǎn)調(diào)或離職。

「這是典型的貝索斯風(fēng)格——聰明，也相當殘忍，」史東說。亞馬遜員工人數(shù)趨緩、利潤提高，加上Prime會員數(shù)和AWS的成長，亞馬遜年獲利從2017年的30億美元，在隔年激增至100億美元，貝索斯也超越比爾?蓋茲，晉升全球首富。

亞馬遜在貝索斯27年的帶領(lǐng)下，所有的爭議只不過像是馬路上的「減速丘」，無法阻擋亞馬遜急速崛起。但如今，社會對大型企業(yè)日益反彈、員工要求調(diào)整薪資、改善物流工作環(huán)境等等，史東認為，這些管理上的巨大挑戰(zhàn)，可能會使亞馬遜不再如同書里形容的「無所束縛」（Unbound）。

用爭議方式帶動創(chuàng)新的貝索斯，在美國疫情導(dǎo)致的大離職潮下，是否會痛定思痛、在人才策略上注入更多人性溫暖？抑或持續(xù)在罵聲中，堅持高度競爭的人才留用機制？將持續(xù)受全球企業(yè)關(guān)注。