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二十年前，孫銘理創(chuàng)辦了國(guó)內(nèi)第一個(gè)網(wǎng)絡(luò)建筑人才網(wǎng)，長(zhǎng)期觀察國(guó)內(nèi)的人才市場(chǎng)。在他眼中，邁向少子化的中國(guó)，正面臨哪些人才危機(jī)？企業(yè)又該如何用「培育的力量」，留住高績(jī)效人才？

1996年，深陷兩年失業(yè)痛苦的孫銘理，創(chuàng)辦了筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)），是國(guó)內(nèi)第一個(gè)幫建筑人才找工作的建筑網(wǎng)站。

如今26年過(guò)去了，筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）已經(jīng)茁壯為一家資訊科技集團(tuán)的公司。做為這個(gè)領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)者，孫銘理一直密切關(guān)注中國(guó)人力市場(chǎng)的變遷，并積極提出回應(yīng)。

例如針對(duì)少子化，孫銘理呼吁，讓中高齡工作者「價(jià)值再發(fā)光」。他分析，中國(guó)建筑勞動(dòng)市場(chǎng)大概需要5000萬(wàn)人才夠，但到2030年，也就是約七年后，中國(guó)就業(yè)人口會(huì)低于5000萬(wàn)。而目前中國(guó)55歲以上的就業(yè)人口，已大于25歲以下，代表中國(guó)企業(yè)將來(lái)沒(méi)有足夠年輕人可用；試想，這對(duì)建筑產(chǎn)業(yè)的沖擊會(huì)有多大？
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用「培育」解決問(wèn)題
因此筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）近年積極嚴(yán)選并訓(xùn)練中高齡、及仍有經(jīng)濟(jì)需求的退休族，使他們合適企業(yè)所用。企業(yè)聘雇之后覺(jué)得很棒，就會(huì)改變對(duì)中高齡求職者的排斥觀念，以解決未來(lái)人力不足的問(wèn)題。
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除了關(guān)心中高齡就業(yè)，孫銘理也關(guān)心年輕世代，已經(jīng)推動(dòng)幫助學(xué)生探索天賦的「STAR」計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃是從小學(xué)生開(kāi)始，一直到大專院校的求學(xué)過(guò)程中，協(xié)助他們找到天賦，并培養(yǎng)正確的態(tài)度，以利在畢業(yè)后順利銜接職場(chǎng)需求。
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今年《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版一月號(hào)，有一篇探討企業(yè)如何培育人才的重量級(jí)文章〈活用學(xué)習(xí)曲線管理績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)〉（Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves），文中指出，員工在每一個(gè)職能都會(huì)有一個(gè)S型學(xué)習(xí)曲線，從初期、克服困難后進(jìn)入快速成長(zhǎng)的甜蜜期、最后達(dá)到成熟期，也就是進(jìn)入S曲線的頂端。
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文章強(qiáng)調(diào)，當(dāng)員工進(jìn)入成熟期，組織應(yīng)該幫他盡快找到另一個(gè)新的S曲線，讓他回到底部的起點(diǎn)，再學(xué)習(xí)新技能，否則員工會(huì)對(duì)工作內(nèi)容感到無(wú)趣、無(wú)聊，最后就會(huì)離職。
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這篇文章，以及另一篇強(qiáng)調(diào)組織必須建立輪調(diào)機(jī)制的文章〈讓你的頂尖員工在各部門(mén)輪調(diào)〉（Let Your Top Performers Move Around the Company），都談到人才培育的類(lèi)似觀點(diǎn)。
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針對(duì)這個(gè)概念，本刊團(tuán)隊(duì)制作的《請(qǐng)聽(tīng)，哈佛管理學(xué)！》Podcast「人物面對(duì)面」單元，特別邀請(qǐng)到孫銘理董事長(zhǎng)，請(qǐng)他暢談自己的看法，以及筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）的實(shí)際做法，很值得其他企業(yè)參考。本篇同步分享訪問(wèn)精華：
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好人才不是買(mǎi)來(lái)的，是培養(yǎng)來(lái)的！
《哈佛商業(yè)評(píng)論》全球中文版問(wèn)（以下簡(jiǎn)稱問(wèn)）：這兩篇文章都提到要建立輪調(diào)制度，但實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)想要執(zhí)行并不容易，導(dǎo)致許多主管會(huì)把優(yōu)秀的明星員工私藏起來(lái)，以免被其他部門(mén)發(fā)現(xiàn)、被調(diào)走。顯然這是國(guó)內(nèi)外企業(yè)共有的問(wèn)題，你的看法如何？
孫銘理董事長(zhǎng)答（以下簡(jiǎn)稱答）：關(guān)于活用學(xué)習(xí)曲線以及讓員工輪調(diào)這兩件事情，筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）有成功經(jīng)驗(yàn)可以分享。
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第一點(diǎn)，老板一定要下定決心，公司里每一個(gè)職務(wù)，都應(yīng)該建立所謂的「硬技能」跟「軟技能」指標(biāo)，每個(gè)職務(wù)的人需要具備什么樣的軟硬能力？都要盤(pán)點(diǎn)好。
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如此，公司每一個(gè)職務(wù)的員工，他們的能力落差在哪里，就很清楚了，對(duì)吧？
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第二點(diǎn)，公司一定要有接班人或是KT（key talents）關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)表。要厘清，公司里有哪些重要職務(wù)，一定要有接班人，否則一旦出缺，公司就會(huì)出大事。
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如此，公司內(nèi)接班人或關(guān)鍵人才，缺少什么樣的能力，也都知道了。
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我們公司內(nèi)部有一個(gè)「筑招網(wǎng)大學(xué)」，下設(shè)企劃學(xué)院、業(yè)務(wù)學(xué)院、工程學(xué)院，還有管理學(xué)院，每一個(gè)員工有哪些能力不足，我們就訓(xùn)練。我們公司有一個(gè)概念：好的人才不是現(xiàn)成買(mǎi)來(lái)的，是自己培養(yǎng)的。
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還有一個(gè)概念是「即時(shí)績(jī)效考核」。一般公司的績(jī)效考核是一年一度，主要做為發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，但是績(jī)效考核的目的，應(yīng)該是在提醒被考核的人，你應(yīng)該要改善哪些方面？而一個(gè)人需要改善什么，是隨時(shí)在發(fā)現(xiàn)的。
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以我們公司為例，項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，看到什么問(wèn)題，可以隨時(shí)回饋。如果有好多人都提醒你同樣的問(wèn)題，你就會(huì)想辦法去注意，這就代表了，你在進(jìn)行自我優(yōu)化。
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重視公司的人才密度
問(wèn)：?jiǎn)T工培育對(duì)公司的重要性有多高？
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答：我們公司是一個(gè)強(qiáng)調(diào)人才密度的公司。在每一個(gè)關(guān)鍵的職位都要把人力準(zhǔn)備好，這叫做人才密度。
我們知道我們都不是一家叫做Apple的公司，但是我們努力把找來(lái)的員工，培養(yǎng)成比Apple的人還要好。這些員工就會(huì)看到你公司的遠(yuǎn)見(jiàn)跟你的誠(chéng)意，跟公司的關(guān)系就會(huì)很長(zhǎng)很久。
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我一直強(qiáng)調(diào)，人才不是用錢(qián)買(mǎi)來(lái)的，假設(shè)你是用物質(zhì)條件找人，永遠(yuǎn)有出錢(qián)比你更多的人會(huì)贏過(guò)你。
如果今天你是從某個(gè)員工還很資淺的階段去培養(yǎng)他，這些人跟公司的忠誠(chéng)度就會(huì)很高。像我們公司的高階主管，應(yīng)該說(shuō)有八至九成，都是屬于這樣培養(yǎng)上來(lái)的，而不是人跑了，再?gòu)耐饷嬲业?。我認(rèn)為比較健康的比例，應(yīng)該是八成來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)。
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問(wèn)：很多企業(yè)執(zhí)行輪調(diào)沒(méi)有想像中那么容易，為什么？
答：我們公司的做法是：首先，要把接班人或關(guān)鍵人才先盤(pán)點(diǎn)好。比方說(shuō)，可能有30個(gè)這樣的人才，他們散布在公司的哪些地方？
第二，我們有一個(gè)「人評(píng)會(huì)」，由所有事業(yè)群的主管組成，大家一起討論，誰(shuí)是這30個(gè)接班的候選人？
如果有一天，我需要把一個(gè)人從A事業(yè)群調(diào)到B事業(yè)群，我們只需要處理一件事情，就是要花多少時(shí)間去補(bǔ)A的空缺？
因?yàn)榻影嗳艘先?，通常不是明天就?huì)立即發(fā)生的事情，某員工要從A單位拉到B單位去，若預(yù)計(jì)是兩年后發(fā)生，我們就給A單位兩年的時(shí)間，來(lái)培養(yǎng)一個(gè)新的人。由于有足夠時(shí)間做培育，通常就不會(huì)有所謂部門(mén)主管排斥、不配合的問(wèn)題。
1％的管理哲學(xué)
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問(wèn)：董事長(zhǎng)在過(guò)去26年來(lái)，一直與時(shí)俱進(jìn)在觀察人才領(lǐng)域的問(wèn)題，并積極回應(yīng)，你如何了解未來(lái)需求？
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答：你問(wèn)我，我怎么會(huì)知道下一步要做什么，對(duì)吧？如果想知道下一步要做什么，我會(huì)認(rèn)為可能要扮演的角色，是扮演「困難天使」。
困難本身就是天使。有一句話我滿認(rèn)同的：「走出困難的人，都是那些走向困難的人」。正面迎擊，才會(huì)解決。不管是公司內(nèi)部，還是你的客戶所碰到什么困難，基本上，「困難」的模樣就是一個(gè)天使，告訴你值得去做什么。
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我們公司還有一個(gè)1％的管理哲學(xué)。我們希望每個(gè)專案在兩三天的時(shí)間里，就要有一些進(jìn)度或進(jìn)展，而不是期望等兩三個(gè)月之后才看到結(jié)果，這就叫做1％。
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如果你每一天可以進(jìn)步1％，代表一年就會(huì)成長(zhǎng)37倍。
在困難天使的理念下，以及1％的管理模式里，我們要求同仁都要成為他們所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的使用專家，才能提出產(chǎn)品如何改善的意見(jiàn)，扮演細(xì)節(jié)魔鬼的角色。這就是讓我自己得以不斷尋找，還有什么新的事物可以努力的方向。
時(shí)刻抱持反省力，不敢拿A+
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問(wèn)：董事長(zhǎng)曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，高學(xué)歷不如職場(chǎng)五力，包括看懂財(cái)務(wù)報(bào)表、雙語(yǔ)力、專業(yè)力、業(yè)務(wù)力以及創(chuàng)造力?，F(xiàn)在還是強(qiáng)調(diào)這五力嗎？
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答：我想加第六力：反省力。
我想舉一個(gè)例子，我們每一年都會(huì)做一個(gè)經(jīng)理人調(diào)查。2021年底的結(jié)果是，當(dāng)我們問(wèn)初中階的主管，你對(duì)自己的職涯有沒(méi)有危機(jī)感時(shí)，大概只有三成認(rèn)為自己沒(méi)有表現(xiàn)得很好，有危機(jī)感。但是他的主管認(rèn)為七成的人不ok，是應(yīng)該有危機(jī)的；這其間差距將近四成。
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這代表我們應(yīng)該隨時(shí)要放把「反省力」放在心上。所謂進(jìn)步最好的態(tài)度，是永遠(yuǎn)認(rèn)為自己不夠好，還有前進(jìn)的空間。
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我以往在當(dāng)員工的時(shí)候，不管我的表現(xiàn)如何，我都會(huì)跟老板講，我的考績(jī)只要A就好，不要A+。因?yàn)楹芎?jiǎn)單，不管我今年達(dá)成多少目標(biāo)，總還有不夠好的地方，我想要永遠(yuǎn)在A而不是A+，永遠(yuǎn)迫使自己還要再成長(zhǎng)。所以反省力，是我認(rèn)為職場(chǎng)相當(dāng)需要的成熟態(tài)度，不然整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)就會(huì)停止。