在現(xiàn)階段新的發(fā)展環(huán)境下，人才發(fā)展、評價、使用、激勵等問題日益突出，迫切需要進行人力資源管理體系的建設(shè)與提升，以突破瓶頸、激發(fā)活力、持續(xù)發(fā)展。中國石油天然氣管道工程有限公司（以下簡稱“管道設(shè)計院”）主營業(yè)務(wù)包括勘察、設(shè)計、咨詢等，是典型的知識密集型勘察設(shè)計企業(yè)，最核心資源是人力資源。本文主要從背景、做法、成效、思考四個部分，對管道設(shè)計院如何基于職級體系進行人力資源管理體系建設(shè)進行闡述。

基本背景

管道設(shè)計院成立于1970年，是中國石油天然氣集團有限公司下屬高新技術(shù)企業(yè)，始終致力于推動和引領(lǐng)中國油氣儲運技術(shù)發(fā)展潮流和手段變革，核心技術(shù)國際領(lǐng)先。業(yè)務(wù)遍及全球30多個國家和地區(qū)，涵蓋長輸管道、油氣田地面、大型油氣庫、油氣田開發(fā)、海洋油氣開發(fā)陸上終端、LNG、市政、建筑等工程領(lǐng)域，是唯一一家全部參與中國四大能源通道建設(shè)的設(shè)計企業(yè)。先后承擔了國內(nèi)80％以上的長輸管道勘察設(shè)計業(yè)務(wù)，累計完成勘察設(shè)計咨詢國內(nèi)外各類管道近13萬公里、儲庫4000萬立方米。擁有工程設(shè)計綜合甲級、工程勘察綜合甲級等資質(zhì)，是中國首批工程勘察、設(shè)計“雙綜甲”設(shè)計企業(yè)；員工總數(shù)2000余人（含外籍員工），其中，科技及技術(shù)人才占比88%，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)414項，榮獲國家級、省部科技創(chuàng)新類獎項104項。

2017年以來，管道設(shè)計院結(jié)合發(fā)展實際，確立了“全面國際化、適度多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)國際與Saipem、Worleyparsons、SNC-Lavalin、Fluor等全球知名的工程設(shè)計企業(yè)開展全面對標?？傮w而言，管道設(shè)計院與國際一流同行企業(yè)的差距較大，在行業(yè)發(fā)展新環(huán)境及國企改革新要求下發(fā)展瓶頸問題凸顯。

一是職業(yè)發(fā)展通道不暢。國際知名工程建設(shè)企業(yè)普遍建立了成熟完善的員工職業(yè)發(fā)展通道，各類人才均有較為通暢的職業(yè)晉升空間。管道設(shè)計院大量優(yōu)秀人才局限于傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)職稱和行政職務(wù)束縛，雖然建立了專家人才的評選機制，但專家人才更多體現(xiàn)的是榮譽，而不是真正的崗位，沒有能夠反映實際的崗位價值，人才職業(yè)發(fā)展空間受限、發(fā)展通道不暢問題日益突出。

二是人才發(fā)展動力不足。管道設(shè)計院高中初級人員職稱比例為1:1.5:1，中級職稱比例最大，晉升壓力相對較大，他們的成長受到較大制約。同時，由于教授級高工評聘指標非常有限，部分正值價值創(chuàng)造黃金期的高級職稱人員的上升空間也受到較大限制，員工的成長欲望逐漸被消磨，人才失去工作激情與活力，發(fā)展動力不足問題日益突出。

三是人才評價標準不具體。人的質(zhì)量決定設(shè)計的質(zhì)量，質(zhì)量問題更多是人的問題。管道設(shè)計院對人才的評價還局限于印象評價、模糊評價、定性評價的階段，對人的知識評價、能力評價、業(yè)績評價、態(tài)度評價等人才評價的標準不夠細化、量化、顯性化，人崗匹配不科學的問題日益突出。

主要做法

2017年初，管道設(shè)計院以“全面國際化、適度多元化”兩大戰(zhàn)略為指引，明確“三年造船、五年出海”發(fā)展路徑，堅持問題導(dǎo)向和市場化方向，以激發(fā)組織和人才活力為目標，開展人力資源管理體系建設(shè)項目，建設(shè)職級體系和職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)建人才能力評價模型，編制人才任職資格標準，并以職級體系為基礎(chǔ)，持續(xù)完善以業(yè)績貢獻為核心的績效考核與薪酬激勵機制，推進落實以干部任期制與契約化為核心的選人用人機制，激發(fā)人才隊伍內(nèi)生動力，促進公司經(jīng)營能力和經(jīng)營效益雙提升，打造持續(xù)引領(lǐng)管道行業(yè)發(fā)展的科技驅(qū)動型油氣工程企業(yè)。主要做法如下：

以戰(zhàn)略落地存在問題為導(dǎo)向，進行全面診斷分析

一是聚焦關(guān)鍵人物，進行分組訪談。對公司領(lǐng)導(dǎo)班子、副總師、各類中層管理人員和項目經(jīng)理代表等關(guān)鍵人員代表進行調(diào)研訪談，形成訪談紀要13萬余字，獲取豐富的第一手信息；二是廣泛獲取信息，開展問卷調(diào)研。采用問卷方式對全員進行調(diào)研，問卷內(nèi)容全面覆蓋戰(zhàn)略、組織、人才發(fā)展通道等問題，發(fā)放對象全面覆蓋公司各板塊、各單位、各層級人員，問卷有效率高達94%，數(shù)據(jù)具有較強代表性；三是充分分析調(diào)研結(jié)果，抓取關(guān)鍵性問題。結(jié)合分組訪談和問卷調(diào)研結(jié)果，采取定性、定量相結(jié)合的研究方式，經(jīng)過充分研究分析從10多個問題項中，抓取橫向發(fā)展通道未打開，員工橫向發(fā)展通道過窄；縱向發(fā)展通道不暢通，級別切分不足以支撐人才發(fā)展；任職資格標準不清晰，與人才發(fā)展要求不對等三個方面的關(guān)鍵性問題。

以戰(zhàn)略發(fā)展為方向，建設(shè)職級體系，拓展人才通道

針對職業(yè)發(fā)展橫向通道未打開、縱向通道不暢通問題，建設(shè)“大級小等”職級體系，拓展職業(yè)發(fā)展通道，建立人員發(fā)展的一體化框架。歷時12個月，經(jīng)過明確要求、現(xiàn)狀分析、方案設(shè)計、研究討論、細化操作等多個階段，完成職級體系設(shè)計方案。一是橫向搭建職級序列，根據(jù)不同職責定位，橫向劃分管理、技術(shù)、項目、市場、職能、操作等六大序列，并根據(jù)專業(yè)不同劃分55個專業(yè)子序列；二是縱向切分職級層級，根據(jù)能力層次、角色要求不同，設(shè)置8個職級20個職等的縱向職業(yè)發(fā)展通道。通過橫向拉寬、縱向延伸，最終形成包含6大序列、55個子序列、8個職級、20個職等的人員發(fā)展一體化職級體系框架，建立起差異化的人才發(fā)展路徑，員工縱向有不同發(fā)展序列，橫向可跨序列發(fā)展，實現(xiàn)了崗位的能上能下和人才的差異化管理。

職級體系設(shè)計方案

以戰(zhàn)略需求為依據(jù)，搭建評估模型，明確任職資格標準

針對任職資格標準不清晰問題，一是搭建能力評估模型，與Saipem、Worleyparsons等全球知名的工程設(shè)計企業(yè)開展全面對標，按照市場化、國際化人才能力標準搭建“3D+E+C”能力評估模型，包括角色定位（Do）、知識技能要求（Display）、績效表現(xiàn)（Deliver）、工作經(jīng)驗（Experience）、能力素質(zhì)要求（Competency）五大方面。

“3D+E+C”能力評估模型

二是基于“3D+E+C”能力評估模型編制各專業(yè)任職資格標準，從資歷（學歷、職稱、專業(yè)年限）、專業(yè)能力（專業(yè)知識和技能、專業(yè)能力）、業(yè)績表現(xiàn)（過往考核、業(yè)績舉證）、專業(yè)素質(zhì)等4類8項指標出發(fā)，按照不同序列以及專業(yè)子序列各自領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才標準制定了55套任職資格標準，進一步明確了員工能力評價的標準以及能力晉升的方向，為準確評價人才提供了橫向可比的一致性基礎(chǔ)，實現(xiàn)“評一級，看一級，發(fā)展有共識，努力有方向”。在任職資格評價上，采取定量、定性相結(jié)合的方式，其中，定量指標包括學歷、職稱、專業(yè)年限、專業(yè)知識和技能、過往考核、業(yè)績舉證6項內(nèi)容，定性指標包括專業(yè)能力、專業(yè)素質(zhì)兩項內(nèi)容，同時在此基礎(chǔ)上從績效結(jié)果、職業(yè)道德、質(zhì)量安全3個方面設(shè)置否決項，作為必須堅守的底線紅線，用于對職級評定結(jié)果的校正和調(diào)整，確保員工發(fā)展方向明確、目標清晰、有據(jù)可依。

“3D+E+C”能力評估模型編制各專業(yè)任職資格標準

以戰(zhàn)略導(dǎo)向為牽引，優(yōu)化績效薪酬機制，激發(fā)人才激情

針對人才發(fā)展動力不足問題，完善職級體系運行管理機制，在職數(shù)管理、權(quán)限管理、評定程序、跨序列與轉(zhuǎn)序列發(fā)展等方面，制定詳細的便于落地執(zhí)行的管理程序，并在此基礎(chǔ)上加強職級的應(yīng)用，進一步優(yōu)化員工績效薪酬管理體系。一是建立覆蓋全員的“5+12”量化考核體系，包括管理、技術(shù)、職能、項目、市場五大序列員工考核辦法以及12個分支機構(gòu)考核分辦法，以業(yè)績貢獻為核心進行量化考核，量化權(quán)重不低于70%。確立“A+、A、B、C、D”五級績效標準，并按照比例強制分布，將考核結(jié)果與職級、薪酬強鏈接，建立績效、職級、薪酬聯(lián)動機制，根據(jù)績效結(jié)果調(diào)整職級、薪酬，同時建立崗位退出機制，明確退出標準，實現(xiàn)“職級能上能下、收入能增能減、人員能進能出”；二是建立以崗位價值與業(yè)績貢獻為核心的崗位績效工資制度，崗位工資標準與職級體系相對應(yīng)，分為8級20等，每一等細分為三檔，合理拉開不同崗位員工的工資差距，體現(xiàn)崗位價值和能力差異。不同職等之間的等差為3%至16%，七級以上高端技術(shù)人才全年總收入為中層干部的1.5倍，是全員平均收入的2倍，是1級人員的近6倍，薪酬資源進一步向核心骨干人才、領(lǐng)軍人才、專業(yè)技術(shù)人才等重點層級人員傾斜。

以戰(zhàn)略落地為目標，開展干部任期制與契約化改革，激發(fā)干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)動能

一是創(chuàng)新干部雙標簽管理機制，將所有中層干部納入職級體系管理序列（干部序列），設(shè)置雙標簽管理機制，將專業(yè)類序列職級作為中層干部管理序列職級發(fā)展的必要條件，體現(xiàn)設(shè)計院始終以專業(yè)技術(shù)為核心的理念導(dǎo)向；二是建立管理序列與專業(yè)序列的轉(zhuǎn)換機制，打通管理序列與專業(yè)類序列并行發(fā)展的通道，對于不適合管理序列的員工可轉(zhuǎn)入專業(yè)類序列發(fā)展，對于管理能力較強的員工通過選拔程序可進入管理序列發(fā)展，實現(xiàn)干部“能上能下、人盡其才、才適其崗”；三是構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確干部評價標準，進行領(lǐng)導(dǎo)力盤點，開展崗位價值評估，推行繼任者計劃，推動干部隊伍能力持續(xù)提升；四是開展任期制與契約化改革，所有干部按照崗位管理，實行任期制，任期三年。明確任期崗位權(quán)責，業(yè)績指標，期滿進行任期考核并根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)聘，激發(fā)廣大干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)的激情與動能。

成效與反響

2018年6月，管道設(shè)計院啟動了首次職級評定工作，通過部室級和公司級兩級評審?fù)瓿闪怂腥藛T的職級入級評定；2019年1月新的績效體系落地執(zhí)行，4月新的薪酬體系落地實施，12月按照新的職級、績效、薪酬體系進行了全員績效考核和應(yīng)用，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以能力為牽引，以職級體系為基礎(chǔ)的人力資源管理體系初步建成，并得到了設(shè)計院廣大干部員工的廣泛支持，干部人才隊伍的凝聚力進一步加強，工作積極性與創(chuàng)造性進一步激發(fā)，技術(shù)能力、戰(zhàn)斗能力、創(chuàng)造創(chuàng)新能力逐步提升。從立柱架梁、夯基壘臺，到全面推進、積厚成勢，在人才隊伍建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營、科技創(chuàng)新、管理理論實踐創(chuàng)新等方面，均取得了一定成果。

人才隊伍建設(shè)加速推進，人才優(yōu)勢凸顯

一是人才吸引力顯著增強。2020年，以市場化方式引入的新員工研究生以上學歷占比93%，雙一流院校占比78%；二是人才結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。員工隊伍40歲以下占比70%，本科及以上占比90%，高級及以上職稱占比近40%；三是人才質(zhì)量不斷提升。國家、省部與行業(yè)等各級專家人才500余人，具備各類執(zhí)業(yè)資格注冊證書人員600余人，人才隊伍技術(shù)能力、戰(zhàn)斗能力、創(chuàng)新能力，以及引領(lǐng)中國油氣儲運事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的本領(lǐng)不斷得到增強。

生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績逆勢上揚，打出“硬核”戰(zhàn)果

2020年，在新冠肺炎疫情全球暴發(fā)、中美博弈加劇以及油價斷崖式下跌等極端不利環(huán)境影響下，全體干部員工共同奮斗，打出“硬核”戰(zhàn)果。一是營業(yè)收入、利潤、新簽合同額等經(jīng)營指標均超額完成，人均利潤率、人均營業(yè)收入、人均新簽合同額均高于行業(yè)平均水平；二是國際市場取得新突破。國際業(yè)務(wù)新簽合同額同比增長5.4%，首次承攬3個海外高端咨詢項目，打破了中東地區(qū)高端咨詢市場多年來被國外公司壟斷的局面。

科技創(chuàng)新動能有效激發(fā)，核心技術(shù)突破引領(lǐng)

2020年4月，管道設(shè)計院成為國務(wù)院科改示范企業(yè)，通過深化改革，科技創(chuàng)新能力取得新突破。一是持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)標準，2020年主（參）編國際、國家、行業(yè)各類標準20余項，新取得各類自主知識產(chǎn)權(quán)102項，行業(yè)權(quán)威地位進一步鞏固；二是持續(xù)攻克技術(shù)難關(guān)，承擔了國務(wù)院國資委專項攻關(guān)技術(shù)研究，助力中國管道建設(shè)實現(xiàn)第三代跨越式發(fā)展；三是持續(xù)開展科技創(chuàng)新，自主研發(fā)智能管道一體化載體平臺并形成產(chǎn)品化應(yīng)用，領(lǐng)跑智能管道建設(shè)，突破了氫能利用、碳封存及運輸、海上風電等技術(shù)，儲備了氫氣管道輸送、二氧化碳超臨界輸送、壓縮空氣儲能等技術(shù)，走在了中國新能源儲運與利用技術(shù)研究的前列。

管理實踐成功落地，理論成果基本形成

管道設(shè)計院職級體系建設(shè)以及以職級體系為基礎(chǔ)的人力資源管理體系建設(shè)，通過近三年的系統(tǒng)性研究、探索與實踐，人才管理、人才發(fā)展、人才使用、人才激勵等各方面工作基本實現(xiàn)了較成功的落地實施，形成了可供勘察設(shè)計企業(yè)參考和借鑒的人力資源管理理論成果，為設(shè)計企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展管理提供了理論支撐與實踐經(jīng)驗，具有一定的理論獨創(chuàng)性與借鑒參考價值。

經(jīng)驗與啟示

管道設(shè)計院基于職級的人力資源管理體系建設(shè)取得了一定成果，通過認真復(fù)盤與分析，項目的成功主要得益于“四個堅持”。

一是堅持市場化方向。人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)該牢牢把握市場化方向，遵循市場規(guī)律，建立突出競爭導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、價值導(dǎo)向的人力資源管理機制、體系，用市場“無形的手”賦能人才，激活人才，才能吹動企業(yè)發(fā)展的“一池春水”，這也是“科改示范行動”的核心要義與目標。

二是堅持領(lǐng)導(dǎo)層推動。公司領(lǐng)導(dǎo)層的責任感、使命感以及決心和意志，是項目成功落地的關(guān)鍵。在項目開展過程中，公司全體領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致，以堅定的決心和信心全過程深入?yún)⑴c項目，及時決策研究方向和路徑，使項目始終保持既定的正確方向，有力推動了項目的開展和落地。

三是堅持群眾路線。涉及廣大員工切身利益的政策要充分調(diào)動員工參與，廣泛爭取員工的意見與建議。在政策研究過程中請員工代表參與研究討論，研究過程就是溝通和宣貫的過程，保障了政策接地氣，易于被員工所接受；在政策落地過程中嚴格履行民主程序，分級進行政策宣貫與答疑，充分聽取員工意見，保障政策被全部員工所接受和理解，為項目的順利實施奠定了基礎(chǔ)。

四是堅持系統(tǒng)性思考。人力資源管理各項政策并不是孤立存在的，各個模塊間存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系和相互支撐關(guān)系。在政策制定過程中，要加強頂層設(shè)計與系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌制定系統(tǒng)化、體系化的制度和協(xié)同發(fā)展的聯(lián)動機制，始終與公司戰(zhàn)略掛接，與一體化管理體系銜接，做好目標分解與過程管控，層層分解、層層落實，從而保證項目目標的最終落地與實現(xiàn)。